運(yùn)動(dòng)品牌營銷攻略

      【中國童裝網(wǎng)】（畢曉軍老師專欄）總結(jié)閩派鞋服品牌快速崛起、趕超浙江及江蘇服飾板塊的秘密武器，訂貨會(huì)模式、區(qū)域代理模式和特許經(jīng)營模式應(yīng)該是三項(xiàng)關(guān)鍵成功要素。
       一、訂貨會(huì)模式
      （一）訂貨會(huì)模式本質(zhì)分析
      中國服飾行業(yè)一般采用兩種典型的供應(yīng)鏈模式：
       第一種為絕大部分的鞋服品牌采取的訂單統(tǒng)籌型供應(yīng)鏈模式，掌握節(jié)奏是這種模式運(yùn)作的關(guān)鍵要素。運(yùn)作特點(diǎn)是少款多量、款式少變，可以保障連續(xù)性、批量化的生產(chǎn)要求。
第二種為訂單響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式，對(duì)于供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度要求非常高，非一般服飾企業(yè)能夠達(dá)到，隨需而動(dòng)是這種模式運(yùn)作的根本要求。運(yùn)作特點(diǎn)是多款少量、款式多變，可以保障季節(jié)性、個(gè)性化的生產(chǎn)要求。
      中國市場的消費(fèi)者服飾消費(fèi)特點(diǎn)經(jīng)歷了從大眾化、單一性向流行性、個(gè)性化的轉(zhuǎn)變過程。這種消費(fèi)變化要求服飾的‘供’與‘銷’盡可能合拍，能夠做到當(dāng)季生產(chǎn)、應(yīng)季銷售，這對(duì)研發(fā)周期提出很高要求，必須進(jìn)行遠(yuǎn)期預(yù)測；同時(shí)，也與服飾規(guī)�；a(chǎn)所必須的前導(dǎo)時(shí)間產(chǎn)生了無可調(diào)和的矛盾。所謂前導(dǎo)時(shí)間，指將產(chǎn)品從研發(fā)設(shè)計(jì)開始直至到達(dá)消費(fèi)者手中所需要的時(shí)間。根據(jù)筆者多年行業(yè)研究和實(shí)戰(zhàn)咨詢經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，一般服飾行業(yè)的前導(dǎo)時(shí)間大致在70-120天之間，其中訂單合同確認(rèn)和采購合同下單時(shí)間約為20-25天，采購周期依據(jù)服飾行業(yè)不同細(xì)分品類的原輔料特性不同，大致為20-45天，生產(chǎn)周期大致為20-30天，總部到區(qū)域的物流周期大致為5-10天，區(qū)域內(nèi)的貨品周轉(zhuǎn)周期約為3-5天，終端專賣店鋪貨上架時(shí)間約為2-3天。為滿足前導(dǎo)時(shí)間，鞋服品牌現(xiàn)實(shí)可行的辦法就是提前生產(chǎn)。因此，訂貨會(huì)模式應(yīng)運(yùn)而生、粉墨登場。通過訂貨會(huì)獲取期貨訂單、依據(jù)期貨訂單提前生產(chǎn)成為滿足服飾行業(yè)前導(dǎo)時(shí)間的一劑良藥。
       但是，提前生產(chǎn)會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？以秋冬產(chǎn)品上市銷售的過程為例，為了保障必需的前導(dǎo)時(shí)間，研發(fā)周期一提再提，訂貨會(huì)召開時(shí)間越來越早，帶來了潛在的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，具體表現(xiàn)為訂貨會(huì)模式所固有的兩個(gè)弊端：一是鞋服品牌公司與渠道成員都必須承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的事前預(yù)測難題——品牌公司的總部研發(fā)組貨需要預(yù)測6個(gè)月以后的消費(fèi)需求及市場競爭狀況、區(qū)域代理商的區(qū)域組貨和加盟商的門店組貨需要預(yù)測3個(gè)月以后的消費(fèi)需求及市場競爭狀況，這種難度可想而知；二是鞋服品牌公司的期貨準(zhǔn)時(shí)交貨問題，尤其在閩派鞋服品牌普遍采用生產(chǎn)外協(xié)加工模式的背景下，準(zhǔn)時(shí)交貨更加難以保障。
      可以說，閩派鞋服品牌的訂貨會(huì)模式，本質(zhì)上已經(jīng)從應(yīng)季生產(chǎn)弱化到提前生產(chǎn)、從按需訂貨弱化到期貨式訂貨。訂貨會(huì)模式在引領(lǐng)閩派鞋服品牌成功入市、快速站穩(wěn)腳跟的同時(shí)，也將閩派鞋服品牌置于難以快速做大、持久作強(qiáng)的營銷困境當(dāng)中。
      （二）訂貨會(huì)模式的營銷困境解析

      圖1：閩派鞋服品牌以訂貨會(huì)模式為核心的經(jīng)營價(jià)值鏈

      訂單開發(fā)階段可能存在的經(jīng)營困惑一：“卜算子”的游戲——指標(biāo)測算的困惑
      圍繞指標(biāo)分解階段，讓我們真實(shí)再現(xiàn)各路人馬的“眾生相”：
      公司營銷高層：“指標(biāo)定高了，生產(chǎn)出來也是庫存，還占用了資金！定低了又沒發(fā)展，眼看著被競爭對(duì)手超越！想測準(zhǔn)一點(diǎn)，又缺少科學(xué)依據(jù)；唉！難��！”
      公司區(qū)域管理人員：“哎！每次談指標(biāo)都是討價(jià)還價(jià)。每次費(fèi)盡口舌！少了上級(jí)不答應(yīng)，多了代理商不答應(yīng)，真是兩頭受氣！”
      區(qū)域代理商：“公司給我們也是亂定，我們也只好就這樣糊里糊涂分給加盟商。又沒有數(shù)據(jù)分析，只好大概估算一下了！公司就是知道壓指標(biāo)，又不給額外支持，我們哪里受得了！”
       區(qū)域加盟商：“指標(biāo)就是在往年的基礎(chǔ)上隨便加一些，為了拿到那些優(yōu)惠政策，管他的，多一點(diǎn)也就認(rèn)了！”
       讓我們?cè)賮砩钊胩骄坑嗀浿笜?biāo)難測的深層次原因，我們姑且稱之為——新“三‘研’兩‘拍’”：
      三‘研’——行業(yè)全局市場狀況的研究——難！區(qū)域經(jīng)營真實(shí)狀況的研究——難！終端競爭環(huán)境和銷售動(dòng)態(tài)的研究——難！
      兩‘拍’——總部拍腦袋——估算區(qū)域指標(biāo)！區(qū)域拍腦袋——指定門店任務(wù)！
       在這種新“三‘研’兩‘拍’”的大背景下，訂貨指標(biāo)制訂的科學(xué)性、分解的合理性就打上了一個(gè)大大的問號(hào)。每次訂貨會(huì)指標(biāo)測算分解演變?yōu)橐粓霾粠鯚煹膽?zhàn)爭，圍繞標(biāo)測算分解的分歧乃至爭斗依舊在每年、每次訂貨會(huì)上重復(fù)上演！
      訂單開發(fā)階段可能存在的經(jīng)營困惑二：永遠(yuǎn)的哥特巴赫猜想——三級(jí)組貨的困惑
      通過筆者多年的閩派鞋服品牌咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)閩派鞋服品牌組貨存在三個(gè)普遍難題：
       總部組貨——靈與肉的糾纏：怎樣的產(chǎn)品才符合品牌定位？品牌貨品究竟該具備怎樣的風(fēng)格？
       區(qū)域組貨——廚子關(guān)于胃與味的猜想：怎樣的貨適合我的地盤？多少貨能滿足我的網(wǎng)點(diǎn)？
       門店組貨——彩民關(guān)于獎(jiǎng)號(hào)的賭博：哪個(gè)是爆款？哪個(gè)多押寶？賭博心理表露無疑。
其實(shí)，組貨問題的根源在于鞋服品牌沒有形成貨品大局觀念、統(tǒng)籌觀念，沒有樹立圍繞貨品指標(biāo)分解的利益鏈條，鞋服品牌總部的想法和區(qū)域代理商、終端門店加盟商的想法發(fā)生偏差。同時(shí)，因?yàn)樯a(chǎn)前導(dǎo)而對(duì)遠(yuǎn)期銷售預(yù)測的高標(biāo)準(zhǔn)要求與服飾品類的流行性、時(shí)尚性的感性特點(diǎn)之間存在固有的矛盾，使得總部組貨、區(qū)域組貨和門店組貨三個(gè)層面支離破碎、條塊分割，最終貨品無法支撐區(qū)域分銷和終端銷售的實(shí)際要求。
       訂單滿足階段企業(yè)可能存在的經(jīng)營困惑：發(fā)貨——姍姍來遲、補(bǔ)貨——望穿秋水、退貨——磨破嘴皮。
       作為區(qū)域代理商和終端加盟商，每次參加總部的訂貨會(huì)，一個(gè)橫亙不變的困惑就是：期貨與現(xiàn)貨的比例如何確定？
      盡管因?yàn)檫h(yuǎn)期預(yù)測，期貨的準(zhǔn)確性難以保障，但畢竟期貨訂單的滿足周期時(shí)間長，只要訂了期貨，廠家就有責(zé)任、有義務(wù)按時(shí)供貨。然而，受制于供應(yīng)鏈整體響應(yīng)速度，尤其體現(xiàn)在關(guān)鍵原材料供應(yīng)和外協(xié)加工環(huán)節(jié)，實(shí)際往往表現(xiàn)為“期貨，期貨，就是不能到期交貨！”在這方面，運(yùn)動(dòng)鞋品類的鞋底供應(yīng)滯后經(jīng)常造成整體供應(yīng)鏈響應(yīng)速度阻塞。盡管每次訂貨會(huì)后，鞋服品牌總部總會(huì)結(jié)合區(qū)域市場上貨時(shí)間確定大貨發(fā)貨計(jì)劃，但是，實(shí)際執(zhí)行過程中，以大貨計(jì)劃計(jì)劃確定的齊款、齊色、齊碼、齊量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交貨的比例微乎其微�？梢哉f，整個(gè)閩派鞋服品牌的期貨訂單滿足率遠(yuǎn)遠(yuǎn)難以匹配區(qū)域市場銷售周期的需求。
       不得已，代理商壓低期貨比例，寄希望于通過增加現(xiàn)貨補(bǔ)貨的形式，滿足當(dāng)期銷售要求。相對(duì)于期貨而言，現(xiàn)貨屬于短期預(yù)測，消費(fèi)需求相對(duì)準(zhǔn)確，訂單滿足的周期時(shí)間短。但是，同樣受制于供應(yīng)鏈響應(yīng)難題，導(dǎo)致每一筆現(xiàn)貨補(bǔ)單面臨兩種命運(yùn)：其一，因?yàn)椴少徶芷诤蜕a(chǎn)周期過長，總部無法受理補(bǔ)單，代理商眼睜睜看著爆款的銷售機(jī)會(huì)流失；或者，代理商有幸獲準(zhǔn)補(bǔ)單，在實(shí)際補(bǔ)單實(shí)現(xiàn)過程中，總部卻因?yàn)椴少徟�、生產(chǎn)插單、品質(zhì)檢驗(yàn)、物流配送等各種原因而難以按時(shí)供貨。結(jié)果，補(bǔ)單實(shí)際發(fā)到區(qū)域、門店的時(shí)間錯(cuò)過黃金銷售時(shí)機(jī)，變成了過季庫存，白白占用當(dāng)季的現(xiàn)金流。
       訂單消化階段可能存在的經(jīng)營困惑：區(qū)域銷售、庫存與欠款水漲船高、同步增長的困惑
作為閩派鞋服品牌，盡管表面上享受區(qū)域代理商指標(biāo)逐年遞增的風(fēng)光，可能背地里卻飽受區(qū)域欠款逐年看漲的困擾。殘酷的現(xiàn)實(shí)是：向代理商壓指標(biāo)可以，代理商要求信用額度也要增加；加盟商欠代理商，代理商欠廠家，形成欠款連環(huán)套；問題市場回收可以，代理商要求先回收庫存。在筆者實(shí)際走訪區(qū)域市場時(shí)，到處可以看到所謂的“四大市場”：代理商區(qū)域銷售規(guī)模大、代理商不良庫存金額大、總部對(duì)代理商賒賬力度大、加盟商對(duì)代理商欠款幅度大。結(jié)果，到底要回收市場，還是更換代理商，到底是采取直營模式還是聯(lián)營模式，鞋服品牌總部陷入瞻前顧后、投鼠忌器的境地。在區(qū)域市場運(yùn)營主動(dòng)權(quán)上，鞋服品牌總部被區(qū)域代理商牽著鼻子、越套越牢。
       二、區(qū)域代理模式
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