該放手時(shí)就放手

[中國童裝網(wǎng)] 很多領(lǐng)導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)放權(quán)不容易，他們對(duì)于自己認(rèn)為是重要的事情，拒絕放棄哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)控制權(quán)，因?yàn)樗麄儞?dān)心放權(quán)之后會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：工作不能按時(shí)完成，錯(cuò)誤頻出，辦公場(chǎng)所一片混亂。所以，控制這個(gè)話題幾乎一直是上下級(jí)關(guān)系中的一個(gè)令人頭疼的問題。
   
    加拿大某家公司的老板Jason有著非常強(qiáng)控制欲，在做決定時(shí)極少考慮他人的意見，并對(duì)與其他同事進(jìn)行交流毫無興趣。這種典型的控制型個(gè)性使他與下屬之間產(chǎn)生了很大的矛盾。有一位下屬這么評(píng)價(jià)Jason："我和我的同事們都討厭為他工作，他從來不問我們的意見或建議，也從來不允許我們做決定，他草草拍板就定了，他的控制欲太強(qiáng)了。"

    就目前而言，將焦點(diǎn)集中在行為和關(guān)系方面（例如檢查、匯報(bào)）的控制所產(chǎn)生的成效很少。另一方面，與業(yè)績相關(guān)的控制卻產(chǎn)生了最大的成效。第二種控制并不約束員工的行為，而是為員工建立了一個(gè)責(zé)任履行的環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，每個(gè)人都清楚自己要達(dá)到的某個(gè)指標(biāo)并對(duì)此做出的承諾。這些指標(biāo)并非武斷的或是高不可攀的，而是實(shí)際且必要的。企業(yè)的成長和發(fā)展全靠這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在一定程度上，它們決定了工作的速度及質(zhì)量。

    控制太難  

    如今這個(gè)時(shí)代不再需要控制欲強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，試圖對(duì)別人施壓是注定要失敗的，因?yàn)樵谝粋�(gè)復(fù)雜的環(huán)境中，它起不了任何作用。如果你還對(duì)此有懷疑的話，請(qǐng)考慮下面這些因素：

    矩陣管理制的頻繁運(yùn)用今天，大多數(shù)公司都采用矩陣管理，使公司各部門相互聯(lián)系起來，比如地域和產(chǎn)品就是一組相互聯(lián)系的變量，其他還包括全球的和本土的、產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)營銷、總公司與各業(yè)務(wù)單元等等。在一個(gè)既定的矩陣結(jié)構(gòu)中，對(duì)很多授權(quán)不清、責(zé)任共擔(dān)的灰色地帶試圖加以控制就好像試圖抓住一滴水銀一樣，即使有可能，也是難上加難。

    項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生 Anderson的信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)由六位合伙領(lǐng)導(dǎo)人管理來自世界各地的成員在三大洲開展業(yè)務(wù)，公司的項(xiàng)目開發(fā)也許在歐洲，系統(tǒng)開發(fā)也許在美國，數(shù)據(jù)處理也許在印度。這些合伙領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)不是具體去管每個(gè)人（因?yàn)楣芾矸植既绱酥畯V的團(tuán)隊(duì)是不可能的），而是確定每個(gè)人都能像他們自己承諾的那樣管好自己。

    相互依賴的聯(lián)盟和伙伴關(guān)系 為共同分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)及市場(chǎng)拓展費(fèi)用（也有其它原因），很多公司都在建立合伙型企業(yè)，這只能通過影響力而非控制欲來管理。合伙型企業(yè)要取得成功，懂得"取與之道"和共同決策是關(guān)鍵，這些都與控制無關(guān)。事實(shí)上，很多公司由于其控制型的經(jīng)理人試圖對(duì)其搭檔頤指氣使而蒙上了糟糕的名聲。

    控制機(jī)會(huì)的減少 速度可以令控制的機(jī)會(huì)減少。當(dāng)一個(gè)提議需要馬上完成，一位顧客需要迅速的答復(fù)，或者產(chǎn)品投放周期急劇縮短，再三檢查的機(jī)會(huì)便很小了。為了行動(dòng)迅速，人們需要自主權(quán)和信任感，高效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把這些賦予他們。

    信息四處流動(dòng) 在人們不知不覺中，信息卻在悄然流動(dòng)。員工坐在電腦前工作的時(shí)候，他們能迅速接觸到大量信息�，F(xiàn)在，信息卻比以往泄漏得更快，這主要是因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)的作用。

    放權(quán)方法  

    學(xué)會(huì)放棄一些控制權(quán)無疑要求你在行為上做出很大的改變，你的目標(biāo)不是放棄所有的控制權(quán)，而是在必須加以控制的方面和員工發(fā)揮自主性之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，一個(gè)比較簡(jiǎn)單的方法就是讓領(lǐng)導(dǎo)者的控制調(diào)溫器下調(diào)一至兩度。  

    要做到這一點(diǎn)，方法一是問問自己："可能發(fā)生的最糟糕的事情是什么？"領(lǐng)導(dǎo)者要正視自己的焦慮，搞清楚為什么自己非得去管這些麻煩事。接下來要問的一些有用的問題是："你為什么要介入下屬的工作？""什么妨礙了你放心地把一個(gè)項(xiàng)目交給下屬去做，并讓他擔(dān)起責(zé)任？"在一個(gè)高度控制的工作模式中，人們會(huì)變得僵化，他們難以把握自己該去操心什么，不該去操心什么，并且無意識(shí)地把注意力集中在可能出錯(cuò)的地方。  

    一旦領(lǐng)導(dǎo)者分清楚他們擔(dān)心的事情以及最壞的結(jié)果后，他們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)最壞的情況一般不會(huì)發(fā)生，就是壞也壞不到哪去。  

    學(xué)會(huì)適當(dāng)放權(quán)的另一個(gè)步驟是對(duì)管理機(jī)制達(dá)成一致意見。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬就管理程序、檢查點(diǎn)、關(guān)鍵領(lǐng)域看法統(tǒng)一的時(shí)候，對(duì)控制的焦慮就能減少。這些管理機(jī)制不是由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令而定，而是雙方互相協(xié)商的結(jié)果。在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者多長時(shí)間與下屬會(huì)談一次，什么時(shí)候談以及談什么，是應(yīng)該明確的。  

    當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者知道他的下屬在自控方面做得很好的時(shí)候，他就愿意減少自己對(duì)他們的控制。如果領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提供了一個(gè)自我管理的平臺(tái)，他將會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬們?cè)谧钥胤矫孀龅梅浅３錾�，并且不需要太多的督�?dǎo)。強(qiáng)生員工培訓(xùn)計(jì)劃要求領(lǐng)導(dǎo)者定期對(duì)照公司信條進(jìn)行檢查，看他們是如何信守公司的價(jià)值觀的。其結(jié)果是，強(qiáng)生不需要建立一套繁復(fù)的衡量體系，取而代之的是，領(lǐng)導(dǎo)者相信員工會(huì)審慎地維持這些價(jià)值觀。  

    采用非正式的打卡上班制是放棄對(duì)員工的控制的關(guān)鍵一步。正式的、常規(guī)化的控制方式經(jīng)常會(huì)貶低并剝奪員工的某些權(quán)利，上下班打卡制也許是一個(gè)最極端的例子，定時(shí)打電話要求員工匯報(bào)工作最新進(jìn)展情況也有著相同的負(fù)面效應(yīng)。放棄這些控制轉(zhuǎn)而采用非正式的方式比較能讓人接受。比如，在員工拜訪客戶回來后讓他們參加一次輕松的輔導(dǎo)，以及安排一些非正式的討論等都能為領(lǐng)導(dǎo)者提供有用的信息。在壓力下忙忙碌碌的員工一般更喜歡有針對(duì)性的、直接的溝通，而不是在老板辦公室里正襟危坐，輕松、自然的交流遠(yuǎn)沒有正式會(huì)談的那種沉重感。    學(xué)會(huì)適當(dāng)放權(quán)的最后一步是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，想控制下屬如何運(yùn)作項(xiàng)目、如何做決定以及他們提什么樣的建議是不可能的，因而他們需要放棄對(duì)行為的控制，轉(zhuǎn)而讓手下的員工以任務(wù)為核心，專心致力于自己承擔(dān)的任務(wù)。

    明確重點(diǎn)  

    許多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽约旱墓ぷ鞣椒ú灰?guī)范且缺乏重心，所以為如何控制團(tuán)隊(duì)成員而發(fā)愁。在以下三個(gè)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者需要加強(qiáng)訓(xùn)練，明確重點(diǎn)。  

    第一個(gè)領(lǐng)域是時(shí)間，有些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)時(shí)間非常漠然，結(jié)果是他們覺得手頭有太多的事要做，而時(shí)間卻太少。于是他們?cè)噲D去控制下屬的時(shí)間以保證所有的事情都能做完，而這種努力是無謂的。更好的辦法是設(shè)定好工作進(jìn)程表，確定先后次序，并堅(jiān)定地執(zhí)行。   

    第二個(gè)領(lǐng)域是日程表。有些領(lǐng)導(dǎo)的日程表看起來有些隨意，比如心血來潮地安排一些會(huì)議，又如因?yàn)橐恍┚o迫的要求而無法兌現(xiàn)承諾，再如最后一分鐘還在進(jìn)行的補(bǔ)救，等等。當(dāng)日程表一片混亂時(shí)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)是打亂別人的安排，結(jié)果又導(dǎo)致管得過死。雖然沒有一個(gè)人的日程表是完全定死的，但定期一對(duì)一的核對(duì)、員工會(huì)議及計(jì)劃會(huì)議都可以在公司組織內(nèi)形成規(guī)范。  

    最后一個(gè)方面與團(tuán)隊(duì)成員的挑選有關(guān)。關(guān)鍵的一點(diǎn)是嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真地承擔(dān)起人員挑選的責(zé)任，并花時(shí)間把它做好。許多管理者抱怨因選人不當(dāng)而付出了高昂代價(jià)，確實(shí)，選錯(cuò)了人會(huì)造成麻煩，而且麻煩的制造速度比其他事情都快。處理這類事情會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者覺得自己?jiǎn)适Я丝刂茩?quán)，所以，為一個(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人比改造一個(gè)原本就被選錯(cuò)的人要容易得多。