創(chuàng)新是品牌的“活力源泉”，然而許多企業(yè)巨額的研發(fā)費用卻往往換來微薄的利益回報，甚至屢屢以失敗告終。如何才能降低品牌創(chuàng)新的風險性，提高品牌創(chuàng)新的成功率呢？
讓消費者決定創(chuàng)新，寶潔公司的這一創(chuàng)新模式值得借鑒。
企業(yè)完全可以依賴自己的研發(fā)實驗室來進行所有創(chuàng)新的模式已經過時了，市場要求企業(yè)從消費者的角度而不是從科研人員的角度來考慮產品創(chuàng)新問題。
寶潔CEO雷富禮2000年上任之前，像大多數企業(yè)一樣，寶潔一直堅持傳統的創(chuàng)新模式，即在四面高墻之內，以實實在在的研發(fā)基礎設施為中心，埋頭苦干。但當公司規(guī)模發(fā)展到700億美元時，寶潔發(fā)現，越來越多的研發(fā)費用帶來的是越來越少的回報，創(chuàng)新成功率在35%這個水平停滯不前。過去“自己制造”的模式使得寶潔丟掉了超過一半的市場占有份額，2000年寶潔的股票下跌得厲害，投資者回報率下降了35%，寶潔面臨從未有過的壓力。
新任CEO雷富利上任后，提出了重新建立公司的創(chuàng)新模式。在雷富利的創(chuàng)新變革中，其中重要一項舉措就是，從過去依賴高能研發(fā)團隊轉變到深入市場，了解消費者需求，讓研究人員走出實驗室。
梅莉莎•克羅伊澤爾是寶潔研究中心的研發(fā)人員，每個月，她都要離開實驗室?guī)滋欤钊肷畎菰L消費者。她的拜訪主要是到消費者家里實際觀察，觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等生活細節(jié)，了解他們生活中遇到的麻煩和實際需要。
寶潔公司還要求營銷From EMKT.com.cn人員加強與消費者的溝通，2000年，寶潔每名營銷員平均每月與消費者溝通的時間不足4小時，現在已超過12小時。營銷員經常深入消費者的實際生活了解情況。
不僅研究人員和營銷人員，就連雷富禮這個CEO也會經�；较M者家中“微服私訪”，掌握消費者的第一手資料。
寶潔的產品創(chuàng)新不勝枚舉，而每一個創(chuàng)新項目的設立，歸根到底都是建立在充分了解消費者需求的基礎上的。寶潔的經驗是，發(fā)現消費者巨大的需求，然后投入巨大的資源進行研發(fā)創(chuàng)新，從而產生出具有巨大市場影響力的產品。寶潔在作出決策之前，會投入數十億的資金進行消費者調查，是巨大的消費者數據幫助寶潔作出決定，因此不是寶潔決定要做什么，而是消費者決定要什么。比如，消費者調查顯示，消費者希望洗衣粉洗出來的衣服要透亮，調查部門就要把“透亮”這個訴求轉換為技術語言，并通過一定技術指標實現，是否加漂白劑、是否加酶等等。
寶潔嬰兒護理產品部總裁德布•亨萊塔的辦公室樓下的大廳里，設立了一個尿布測試中心。經常會有一些年輕媽媽光顧，寶潔讓母親們試用寶潔開發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解年輕媽媽對產品的反映和新需求。寶潔推出的系列“幫寶適”高級紙尿褲，就是在這樣的環(huán)境下開發(fā)出來的。
寶潔在俄羅斯市場了解到，大多數俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛(wèi)生巾。一方面是價格上的考慮，另一方面也因為超薄衛(wèi)生巾讓她們覺得不太安全。于是，寶潔推出了加厚型衛(wèi)生巾，從而使Alaways在俄羅斯的市場份額上升了8%。
寶潔認為了解消費者必須關注消費者體驗的方方面面，因此提出了“360度創(chuàng)新”的概念，即圍繞消費者體驗進行全方位創(chuàng)新，包括達到所需要求的產品技術、價格、外觀和包裝等等。以前，寶潔往往把研發(fā)創(chuàng)新工作的評估重點放在技術性能、專利數量等指標上，現在，它更關注消費者的感知價值。比如“幫寶適”就是先了解消費者的需要，可承受的價位等等，然后據此設計產品的功能，除去可能會增加產品價格的不必要的功能。
CEO雷富利在掌管寶潔的6年中，重新喚起了寶潔的勃勃生機。
寶潔的一組數據也說明這一切：
•研發(fā)生產力提高了近60%。
•創(chuàng)新成功率提高兩倍多。
•創(chuàng)新成本下降了20%。
•超過35%的寶潔新產品中都有來源于公司外部的成分。
•已經推出了超過100種新產品，包括∶OlayRegenerist,SwifferDusters,和CrestSpinbrush等。
•公司2000年股票崩潰5年后，股票市價翻了一番，品牌組合價值達到220億美元。
“對寶潔來說，創(chuàng)新就是生命的血液。”創(chuàng)新使一個曾經被認為在傳統行業(yè)里暮氣沉沉的寶潔，如今成為一個生機勃勃的品牌巨人。
