輕公司的網(wǎng)絡營銷案例：凡客是如何超越PPG

[中國童裝網(wǎng)] 和PPG相比，VANCL更善于利用互聯(lián)網(wǎng)，輕得更徹底。

    盡管金融危機讓很多企業(yè)都調(diào)低了盈利預期，但是在2008年底，創(chuàng)業(yè)僅一年的VANCL凡客誠品（北京）科技有限公司卻已經(jīng)盈利。在短短的一年時間內(nèi)，VANCL的生意從零開始，銷售額迅速攀升至3億元。這又是一個輕公司的故事。只不過，它在穩(wěn)健發(fā)展，而它當年的學習對象早已黯淡。

    每天在辦公室的時候，陳年喜歡將大量時間黏在電腦屏幕前——他對刷新訂單系統(tǒng)上了癮。作為VANCL的老板，陳年看到那些密密麻麻的數(shù)字每次都狠狠往上蹦幾蹦時，他的臉上就會笑開花。

    “我們太牛了！”無論是電話里，還是見面，陳年總是沉浸在猶如自戀般的喃喃自語中。2007年底VANCL凡客誠品的生意在月銷售收入200萬元時他就已經(jīng)陶醉，現(xiàn)在，VANCL每月的銷售收入接近5000萬元，他還是這句話。

    VANCL是一個男裝的互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌，銷售襯衫、T恤到休閑褲等產(chǎn)品線。從品牌定位到產(chǎn)品設計甚至到商業(yè)模式，你會覺得它恍若2007年名噪一時的PPG。如果你要把這話告訴陳年，他會立刻撇清和PPG的關系，強調(diào)VANCL的成長多么迅速——“每天的訂單都超過1萬了，2008年上半年才每天3000多單。”

    從2007年底陷入資金鏈斷裂、供應商官司等負面?zhèn)髀勔詠恚琍PG在2008年愈走愈低，而VANCL卻頻頻高調(diào)亮相，根據(jù)Alexa的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2008年上半年，VANCL的流量遠遠超越了PPG，PV值是PPG的10多倍。一些服裝企業(yè)的CEO開始將注意力從PPG轉到VANCL，他們一方面會調(diào)侃道：“每年出現(xiàn)一個輕公司。”另一方面，又急切地打聽VANCL的背景。

    PPG在2007年的市場推廣費用是2億多元人民幣，在業(yè)界的口碑中仍然風雨飄搖。VANCL在2008年這一年的時間里，月銷售業(yè)績從百萬元級到千萬元級，再到數(shù)千萬元級，而市場推廣費用是1億多元，大約是PPG的1/2不到，卻實現(xiàn)了比PPG更高的銷售額。

誰又能想到，在創(chuàng)業(yè)伊始階段，陳年還將PPG作為商業(yè)偶像亦步亦趨，但如今卻正以更輕靈的方式快速增長。

    陳年現(xiàn)在能很內(nèi)行地說出來哪件襯衫面料是高支紗棉，哪件襯衫是緞紋面料，哪件是牛津紡。而在創(chuàng)辦VANCL前，他對紡織服裝行業(yè)一竅不通，但是這有什么關系，PPG的創(chuàng)業(yè)故事震撼了他和消費品行業(yè)的很多人，陳年只不過是想要掘金的其中一分子

    凡客

    跟隨者

    創(chuàng)立VANCL之前，陳年正處于事業(yè)的空窗期。從2000年參與創(chuàng)辦卓越網(wǎng)開始，陳年便從中積累了豐富的互聯(lián)網(wǎng)銷售經(jīng)驗。2005年卓越被亞馬遜收購后，陳年也從執(zhí)行副總裁的職位上離開，后來創(chuàng)建了網(wǎng)絡游戲虛擬裝備交易網(wǎng)站“我有網(wǎng)”，卻在游戲開發(fā)商和運營商的雙重打擊下，于2007年初悄然退出這個市場。當襯衫網(wǎng)絡直銷品牌PPG橫空出世時，其財富加高成長的效應，令陳年躍躍欲試。

    2007年夏天，陳年找到我，他臉上滿是熱切的神色，急于和我交流他對PPG的看法。在此之前他已經(jīng)研究了PPG好幾個月，聽起來還頗有心得。

    “PPG的品牌定位非常好！”這是陳年對PPG最早的評價，至今他仍然認為PPG以自己的實踐為他指明了選品的方向——網(wǎng)絡和呼叫中心可以將襯衫和男裝的生意做大，而且，毛利更高。從卓越出來的陳年更清楚這一點，2007年，以銷售圖書為主的卓越的毛利率僅僅是12%，而服裝業(yè)的毛利率平均水平是40%以上。

    陳年甚至細細研究過PPG的后領標簽，上面沒有一個中文，織以“OXFORD”的字樣，而且其網(wǎng)站上多次強調(diào)牛津紡面料，陳年在看到后一度產(chǎn)生過錯覺，以為是一個洋品牌，而中國的消費者向來傾心于“洋”品牌�，F(xiàn)在，如果你細心看VANCL的牛津紡襯衫，會發(fā)現(xiàn)其沿襲了PPG的路線，衣領后面深藍色的標簽上赫然幾個簡潔的英文字母：“VANCL OXFORD”。

    類似的傳承還有很多，包括POLO恤。陳年坦言見到PPG推出的POLO恤后，最初以為是POLO牌T恤，其實風格簡潔明快的POLO恤也是一種T恤經(jīng)典樣式。于是在今年夏天，VANCL推出來的各色翻領T恤被醒目地標注著POLO恤。

    “一種調(diào)調(diào)。”這是陳年對PPG和VANCL的品牌內(nèi)涵的解讀，他很難用精準的詞語描述出這種調(diào)調(diào)，但是從面料到風格，再到市場推廣，這兩個品牌如出一轍——和國內(nèi)的傳統(tǒng)襯衫品牌截然不同，顯得更為“洋氣”，但是價格卻很平民化。

    2007年下半年，消費品行業(yè)很多企業(yè)都沉浸在以PPG為代表的輕公司模式所帶來的激動中。在服裝制造業(yè)過剩的背景下，PPG的模式看起來非常容易拷貝。只要建立一個網(wǎng)上銷售平臺，招一些人接聽電話，再找到一兩家服裝加工廠下訂單，依托于中國已經(jīng)逐漸走向成熟的第三方快遞物流企業(yè)，就能迅速扯起一個草臺班子。這一時期涌出的30多家襯衫直銷網(wǎng)站便是PPG的追隨者。陳年和這些創(chuàng)業(yè)者沒有什么區(qū)別，只不過他的啟動資金是600萬元，另一家聲勢更大的報喜鳥集團下的BONO電子商務平臺，以8000萬元啟動資金高調(diào)亮相，而大部分的襯衫直銷網(wǎng)站的啟動資金大約在100萬元左右。

    為了緊跟PPG的步子，陳年從PPG挖了一些工作人員，由此拿到了PPG廣告投放前15強的媒體名單和最暢銷的產(chǎn)品系列。他甚至拿出一本皺巴巴的《讀者》，很神秘地說：“我研究這本雜志很久了，PPG老在上面做廣告。”至今《讀者》也是為VANCL帶來銷量的排名前列的媒體之一。

    VANCL在2007年10月開始試運行，11月正式上線。在其運行的前幾個月里，我們恍然看到了一個PPG的鏡像站點，從主推的襯衫樣式，到廣告投放的媒體，VANCL幾乎和PPG都如出一轍。2007年底，消費者時常會在同一家報紙上看到PPG和VANCL分別雄踞于顯眼位置，版式和風格都幾乎一樣。

    創(chuàng)業(yè)初期的陳年除了跟隨PPG之外也在考慮形成自己的套路，但并沒有明確的方向。當時，史玉柱的腦白金創(chuàng)業(yè)團隊中的一個家伙打動了他，陳年研究完腦白金的商業(yè)計劃書后，在一個飯局上躊躇滿志地說要效仿腦白金的二、三級城市包圍一級城市的路數(shù)，他甚至還憧憬去越南做VANCL的生意，沒準哪天就成為越南的雅戈爾——幸好他沒去，2008年夏天，越南經(jīng)濟就遭遇大雪崩。

    這是2007年12月底，VANCL運行1個多月后，陳年和VANCL仍然在做布朗運動。當時我拿到一份資料，顯示說VANCL在2008年第一季度將激增廣告投放——這和PPG路徑別無二致。而此時的PPG，正在被業(yè)界唱空。盡管其銷售額撲朔迷離，但耗資2億多元的廣告投放，似乎蝕空了PPG的盈利空間。

    優(yōu)化

    2007年底，PPG被大量負面新聞纏身，業(yè)界對輕公司模式質(zhì)疑不斷。但是VANCL在前期的兩個多月里，迅速攀升到百萬元級的訂單，卻令陳年直覺大方向撞對了。不過，如何才能規(guī)避PPG的風險？

    “我們的衣服都是在Ralf Lauren、阿瑪尼的代工廠里生產(chǎn)的。”陳年說。PPG曾經(jīng)在質(zhì)量上栽過跟頭，陳年不敢掉以輕心。為了標榜VANCL的服裝質(zhì)量好，他時常提到VANCL服裝代工廠很大牌，仿佛你穿上的是Ralf Lauren或者阿瑪尼的衣服，只不過它們被貼上了VANCL的標簽，而且還很便宜。實際上，這只不過是VANCL的品牌策略，陳年期望營造出類似ZARA的消費錯覺，即模仿一線大品牌的風格，但是卻售價低廉。實際上，即便在世界一線品牌的代工廠里生產(chǎn)VANCL的服裝，由于面料和工序以及成本的不一樣，產(chǎn)品的質(zhì)量也不一樣。

    但是這有什么關系，VANCL只不過要樹立一種“調(diào)調(diào)”。一位風險投資合伙人說：“你明明知道這類品牌廉價，但是穿上去卻沒有廉價的感覺。你知道身邊的同事也在穿。它讓你看上去像個白領，雖然有時候會有人嘲笑你穿了VANCL或者PPG，但是這種感覺就如別人嘲笑你背了LV包包很惡俗一樣，是善意的嘲諷，而且還暗指你合乎潮流。”

    為了獲取消費者的信任，VANCL開放了用戶的網(wǎng)上評論功能。不過，開放評論的初期，陳年卻在不停地撲火，對憤怒的消費者道歉。

    進入春節(jié)以后，VANCL的生意規(guī)模迅速擴大，而自建的物流隊伍卻跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，情況最嚴重的時候，同城的襯衫送達時間遲到了一周，而VANCL的承諾是同城配送時限為24小時。

    有人在VANCL的網(wǎng)站上留言：“VANCL太差勁了！兩周前訂的襯衫現(xiàn)在還沒到，打電話問客服卻沒有答案！”今年4月，有一款產(chǎn)品的留言多達21頁，大部分都是謾罵的消費者。

    陳年和VANCL的工作人員給投訴的消費者寫信道歉，表達VANCL對他們的意見很重視；另一方面也加強了后臺管理，增加了物流配送的人手，并且加大了物流外包的比例。

    難道VANCL不怕消費者罵嗎？當然怕。不過比起網(wǎng)上大規(guī)模地傳播流言來，將用戶評論引到自己網(wǎng)站上，建立雙向溝通的信息機制更為安全。陳年認為敢于開放每款產(chǎn)品的評論功能，是要樹立VANCL的誠信度。除此之外，網(wǎng)上的消費者有從眾的心理，買東西之前總是習慣看看別人的評論，開放的產(chǎn)品和服務評論有助于消費者下單。

    其實，開放網(wǎng)絡評論，是陳年對卓越經(jīng)驗的借鑒。自建物流，也是卓越經(jīng)驗的照搬，這和PPG完全外包物流顯然不同。

    PPG

    “最初自建物流最主要的原因，是為了資金回籠快。”陳年說。卓越經(jīng)驗告訴他，很多消費者選擇貨到付款，如果將物流外包給第三方快遞，資金回籠將會有賬期。而經(jīng)歷了今年初的物流困境之后，陳年意識到消費者在互聯(lián)網(wǎng)購物后，心理上的需求是能盡快看到產(chǎn)品。他決定在北京、上海和廣州建立自己的物流倉庫——這三個城市是中國網(wǎng)絡購物環(huán)境最成熟，也是VANCL訂單最多的城市。

    據(jù)VANCL現(xiàn)在的物流負責人王先生介紹，北京的倉庫面積接近5000平方米，上海和廣州的倉庫各2000平方米，VANCL在全國的物流隊伍100多人，不過他們只配送1/3的訂單，目前外包了2/3的物流給宅急送、騰訊達等物流公司。他透露說，VANCL目前每天往全國配送6000張左右的訂單。北京是訂單最多的城市，每天要配送3000多張訂單。

    其實，物流部門也是VANCL的一個盈利中心。目前在VANCL網(wǎng)站購物的金額如果低于200元，消費者將自行承擔物流費用15元。實際上，每一單同城快遞的直接成本是6元（不包含管理成本和倉儲成本等），當訂單規(guī)模增大后，物流部門將通過規(guī)模效應獲利。

    在VANCL遠離市中心的大倉庫里，一些工人在忙碌地拆開從加工企業(yè)送來的襯衫、T恤和休閑褲，一一檢查并貼上VANCL的標簽，重新裝在銀色的VANCL盒子里。

    從2007年至今，這些產(chǎn)品在逐漸增多。從襯衫，到POLO恤，再到男式內(nèi)褲、休閑褲，VANCL在不斷地擴展產(chǎn)品線。

    “我們每個月都會上新品，只有不斷擴充產(chǎn)品線，才能產(chǎn)生更多銷售。”陳年說。PPG也在2008年嘗試擴大產(chǎn)品線，但是速度比較慢。目前PPG有4條主要的產(chǎn)品線，而VANCL已經(jīng)擴充到9條，包含了襯衫、褲子、T恤和襪子等。“POLO恤的毛利更高！”陳年透露，目前POLO恤的銷量已經(jīng)遠遠超過短袖襯衫。PPG的理念是只做少量的產(chǎn)品線，而陳年在跟隨一段時間后，運營理念回歸到互聯(lián)網(wǎng)思維：“在網(wǎng)上，貨架是無限的。”

    分道揚鑣

    開放互聯(lián)網(wǎng)評論功能、自建物流、不斷擴大產(chǎn)品線，這些策略，無一不是VANCL對PPG模式的優(yōu)化，但是和國內(nèi)所有襯衫直銷網(wǎng)站分道揚鑣，則是在VANCL選擇了大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)推廣之后。

    在討論VANCL與PPG走上截然不同的道路之前，我們先看看輕公司的資金流。其實，業(yè)界對于輕公司的誤解是，一家公司不需要投入太多便可以做生意。在中國制造過剩的背景下，生產(chǎn)可以借用企業(yè)外部的資源，企業(yè)如果有客戶抓獲能力，便擁有較強的議價能力；渠道則是搭建一個網(wǎng)站便可以開始銷售，也無須在現(xiàn)實世界開設門店。

    實際上，VANCL在開業(yè)第一天，因為沒有推廣，只有寥寥幾筆訂單。這種建立在呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)渠道模式上的無店鋪直銷企業(yè)，必須要依靠投入大量資金推廣，才能令消費者在茫茫網(wǎng)海中知道這家站點。

    問題是，如何才能實現(xiàn)低成本、高效率的推廣？

    “中國人太喜歡看電視了！”PPG公司總裁李亮說。這是他對中國消費者的認知，因此PPG熱衷于在電視上投廣告。

    的確，中國人對電視有著全民投入的迷戀。據(jù)央視發(fā)布的2007年全國電視觀眾抽樣調(diào)查，2007年中國4歲以上觀眾總數(shù)為12.05億人，95.05%的人經(jīng)�；驇缀趺刻於际湛措娨�。

    可是，電視對于一個互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌來說是否有效？PPG至今沒有一家線下的門店，完全靠呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)推廣襯衫。記者曾疑惑為何PPG不在互聯(lián)網(wǎng)上投放廣告，“互聯(lián)網(wǎng)廣告只適用于成熟品牌做推廣，新品牌的建立仍然要在傳統(tǒng)的媒體投廣告。”這是在今年3月，李亮給記者的回答。他認為，盡管是一家新模式的公司，但是其做品牌的方式仍然和傳統(tǒng)品牌的建立別無二致。因此PPG的廣告投放都集中在電視和強勢的平面媒體，它們曾為PPG帶來了顯著的銷量。

    PPG并不是沒有試過互聯(lián)網(wǎng)推廣。李亮透露，PPG發(fā)展早期曾經(jīng)在門戶網(wǎng)站上投過廣告，但是效果并不理想。2007年PPG還推出過網(wǎng)絡渠道加盟計劃，即加盟者可以將PPG的網(wǎng)站鏈接在自己的主頁或者博客里，如果能為PPG帶來銷量，PPG將與其分賬。但是該計劃也因為收效甚微而取消。

在李亮否認互聯(lián)網(wǎng)推廣作用的同時，VANCL卻已經(jīng)找到了互聯(lián)網(wǎng)的低成本推廣方式，并且令VANCL的銷量呈井噴狀增長。2008年3月，VANCL的銷售額突破了2000萬元。

    實際上，轉機出現(xiàn)在1月，VANCL的副總裁鐘愷欣在進行廣告投放時，試探著選擇了一些網(wǎng)站聯(lián)盟投放，和傳統(tǒng)媒體投放不同，由于互聯(lián)網(wǎng)行為的可視化，投放在網(wǎng)站聯(lián)盟的廣告是按效果分賬的。

    互聯(lián)網(wǎng)上的廣告卻能精確到監(jiān)測每一單銷售、每一個有效點擊的全過程，從而對廣告效果有了更精準的判斷，廣告投放成本也變得更低。這為VANCL展示了一條全新的道路。“網(wǎng)站聯(lián)盟為VANCL帶來了純粹互聯(lián)網(wǎng)生意的第一桶金。”陳年說。

    中國目前有超過150萬個網(wǎng)站，但是絕大部分都是散落在互聯(lián)網(wǎng)各個角落、像滄海一粟般的小網(wǎng)站，但是如果把他們組織起來就能夠形成巨大的流量，甚至可能超過了中國最大的門戶網(wǎng)站新浪網(wǎng)，目前眾多的網(wǎng)站聯(lián)盟是一些有廣告主資源的公司，他們直接用利益把這些螞蟻串在一起，然后自己作為這些小網(wǎng)站的利益代理人去和廣告商談判。

    實際上，互聯(lián)網(wǎng)的組織能力，串起了VANCL、網(wǎng)站聯(lián)盟和眾多小網(wǎng)站這個利益鏈條。它們按照一種更輕靈的模式實現(xiàn)利益共享、透明分賬。這種分賬效應為VANCL帶來了切實的銷量增長，而且令VANCL在資金投入上更“輕”。

2008年1月，VANCL第一次突破1000萬元的銷售額，而且來自網(wǎng)絡的訂單和傳統(tǒng)媒體的訂單各達到50%。這令陳年的創(chuàng)業(yè)團隊感到興奮，因為網(wǎng)絡訂單的增多意味著——無須投資過多呼叫中心席位，無須投資過多先付款后知道廣告效果的傳統(tǒng)媒體，無須大量印刷產(chǎn)品目錄以及郵寄。而這些都是作為互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌通常要支出的成本。

    從2月開始，VANCL便開始在互聯(lián)網(wǎng)大力投放廣告，除了網(wǎng)站聯(lián)盟外，還有P2P客戶端，如迅雷和電驢以及三大門戶網(wǎng)站，而且全部采用按廣告效果付費的模式。“三大門戶網(wǎng)站都是以廣告位組合打包的方式，以一個時間周期之內(nèi)的廣告效果計量，和VANCL實行保底分賬。”陳年說。

    2008年4月，我在陳年的辦公室見到了VANCL的后臺數(shù)據(jù)，銷售排名前10位的媒體中，各類型的互聯(lián)網(wǎng)媒體高居前幾位，它們?yōu)閂ANCL帶來了占總銷售70%的訂單。從這些訂單來源中可以看到，VANCL與PPG的消費人群開始出現(xiàn)了分化，除了傳統(tǒng)媒體的投放針對的同一個群體形成交集，VANCL發(fā)現(xiàn)了一個新市場，即互聯(lián)網(wǎng)人群。更進一步的是，網(wǎng)站聯(lián)盟、P2P客戶端這些高居前位的網(wǎng)絡媒體顯示了VANCL的消費群體是對互聯(lián)網(wǎng)應用非常熟悉的人群。當然，《讀者》也在銷售前10強媒體中。

    與此對應的是，當時VANCL的銷售額已經(jīng)逾千萬元，但是呼叫中心仍然僅有60多席——這和國內(nèi)所有的直復營銷企業(yè)都不一樣，大部分既有目錄銷售又有互聯(lián)網(wǎng)銷售的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)銷售通常只占10%左右，VANCL第一次創(chuàng)新性地改變了這種狀況，網(wǎng)絡訂單占到總銷量的70%，值得一提的是，VANCL的推廣費用并不高。“4月的廣告投入是數(shù)百萬元的量級。”鐘愷欣說。PPG在日銷售襯衫1萬件的規(guī)模時，廣告投入是每月上千萬元。

    首信易支付是VANCL合作的一家第三方支付平臺，通過支付工具，首信易支付組織了一個動態(tài)的價值網(wǎng)絡，即與之合作的電子商務網(wǎng)站成為以首信易支付為核心的利益共同體，大家通過互惠的方式吸引消費者，最終實現(xiàn)利益共享。比如消費者如果通過首信易支付進入到VANCL購買衣服，那么可獲得交易額16%的返現(xiàn)，這部分現(xiàn)金將存在首信易支付的賬戶里，消費者可用其在首信易支付消費這個聯(lián)盟里的產(chǎn)品或者服務。如果該消費者再次通過首信易支付購買其價值網(wǎng)絡的網(wǎng)站的產(chǎn)品或服務，從后臺來說，這16%的現(xiàn)金由VANCL支付，作為對消費者使用首信易支付的回饋，另外VANCL還將支付1％的傭金，后者是與首信易支付合作的分賬比例。

    通過網(wǎng)上各種分賬行為，VANCL借力于互聯(lián)網(wǎng)透明分賬的游戲規(guī)則，以輕資產(chǎn)的方式吸引消費者。目前，VANCL網(wǎng)站的點擊注冊比為10%左右。“只有流量的基數(shù)做大，才有可能獲得更多的消費者。”陳年說。

“VANCL的可貴之處在于，它比PPG更善于利用互聯(lián)網(wǎng)，‘輕得更徹底’。這是它快速成長的真正動力。” VANCL的一位風險投資商說。

在2008年底，VANCL迎來了可貴的盈利，但是陳年卻訂下了2009年的計劃——通過不斷擴充新的產(chǎn)品線擴大銷售額�，F(xiàn)在，VANCL并不只是一家襯衫銷售網(wǎng)站了，而是涵蓋了襯衫、休閑褲、內(nèi)衣、家具用品、皮鞋等多樣化商品的零售網(wǎng)站。“盡管擴大產(chǎn)品線會令VANCL短期內(nèi)回歸到不盈利的狀態(tài)，但是規(guī)模非常重要。”陳年認為，企業(yè)的框架搭好了，才是往里填內(nèi)容的時候，而VANCL，可擴展的空間還很多。