美特斯邦威“虛擬經(jīng)營(yíng)”的營(yíng)銷案例

[中國童裝網(wǎng)] 在從小喜歡裁縫的周成建看來，對(duì)服裝行業(yè)來說幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營(yíng)和服裝設(shè)計(jì)，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。

    從浙江溫州青田縣農(nóng)村走出來的美特斯邦威集團(tuán)董事長(zhǎng)周成建，在當(dāng)年并沒有想到，被他稱為“虛擬經(jīng)營(yíng)”的服裝公司的經(jīng)營(yíng)模式，和被列入哈佛商學(xué)院的香港利豐集團(tuán)的案例如出一轍。周成建把那時(shí)的想法歸結(jié)為自己的“靈機(jī)一動(dòng)”。

    虛擬經(jīng)營(yíng)

    這位脾氣暴躁只有初中文化，當(dāng)過農(nóng)民，做過裁縫，搞過服裝批發(fā)，不到20歲就開始創(chuàng)業(yè)的“溫州式”企業(yè)家，現(xiàn)在喜歡做有文化況味的事情，他剛剛花費(fèi)2000萬元建立起一座2000平方米的服裝博物館。他現(xiàn)在的另一個(gè)身份，是浙江大學(xué)的EMBA.10年間，這家出挑的休閑服裝公司沒有生產(chǎn)過一件成衣，全部由國內(nèi)200多家服裝廠OME（代加工）；公司本身也不賣衣服，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。正是靠了這種“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，周成建已經(jīng)做到了20億元的銷售額，要知道他經(jīng)營(yíng)的品牌是年輕群體的一個(gè)品牌，這意味著單品價(jià)值不高，也就是意味著一年銷售要近2000多萬件套。

    這和耐克等世界頂級(jí)品牌運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)沒有什么差別。

    利豐的經(jīng)驗(yàn)

    而上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代的香港經(jīng)濟(jì)，也因?yàn)榻?jīng)歷了一場(chǎng)與美特斯邦威及其相似的價(jià)值鏈重新組合，獲得新的發(fā)展空間。

    上個(gè)世紀(jì)70年代，現(xiàn)任利豐集團(tuán)董事長(zhǎng)的馮國經(jīng)還在哈佛商學(xué)院任教，他的弟弟馮國倫則剛剛獲得哈佛商學(xué)院的工商管理學(xué)碩士學(xué)位。兄弟倆被父親召回香港振興家族生意。馮家經(jīng)營(yíng)的利豐集團(tuán)是香港歷史最久的貿(mào)易公司之一。

    馮國經(jīng)開始倡導(dǎo)被他稱作“分散生產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)方式。利豐集團(tuán)在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到其他地區(qū)進(jìn)行，產(chǎn)品真正實(shí)現(xiàn)全球化。

    馮氏兄弟所倡導(dǎo)的“分散生產(chǎn)”方式使香港獲得了新生，并使整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。1979到1997年間，香港的貿(mào)易地位從全球排名21位上升到第8位。生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到內(nèi)地后，服務(wù)業(yè)在香港GDP的比重占84％。

    越來越多的行業(yè)和他們的CEO們將供應(yīng)鏈管理納入他們的戰(zhàn)略過程。推動(dòng)這一變化的是全球化的競(jìng)爭(zhēng)格局。當(dāng)公司只集中于核心業(yè)務(wù)而將其業(yè)務(wù)外包時(shí)，它們的成功更加取決于它們能否控制在公司以外的價(jià)值鏈所發(fā)生的事。

    管理型企業(yè)

    服裝行業(yè)是踐行這一理論最成熟的行業(yè)之一。

    在從小喜歡裁縫的周成建看來，對(duì)服裝行業(yè)來說幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營(yíng)和服裝設(shè)計(jì)，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。

    這就像在亞洲金融危機(jī)時(shí)馮國經(jīng)預(yù)言的那樣，一種新的公司模式將會(huì)出現(xiàn)，那就是像利豐一樣，專注核心業(yè)務(wù)并施行專業(yè)化管理的模式。

    該集團(tuán)投資1億元打造的IT管理系統(tǒng)已正式運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了對(duì)上游生產(chǎn)商和下游專賣店的全流程“掌控”。

    這套集管理、生產(chǎn)、銷售于一體的信息平臺(tái)正式投入使用。該系統(tǒng)由制造商資源管理系統(tǒng)、集團(tuán)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)和代理商資源管理系統(tǒng)共同組成。通過它能夠?qū)崟r(shí)掌握每個(gè)專賣店進(jìn)、銷、存狀況，還可以根據(jù)這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂單。

    在供應(yīng)鏈管理中，“爭(zhēng)取軟三元”是現(xiàn)代企業(yè)尋找的新的利潤(rùn)空間。如果一種消費(fèi)品的出廠價(jià)是1元，其零售價(jià)通常是4元，在一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的年代，企業(yè)很難將出廠價(jià)再減少哪怕是一毛錢，而降低流通渠道中增加的3元成本則是可行的。

    “一張訂單的處理周期原來要10天，現(xiàn)在只要2天－3天。”周成建說，這就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    回歸實(shí)體

    在大家都在做“虛擬經(jīng)營(yíng)”的時(shí)候，周成建開始反其道而行之。

    周成建最近忙于在一線城市的CBD考察選址，他計(jì)劃于2010年前開設(shè)100家大型直營(yíng)旗艦店；在5年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個(gè)核心工廠。

    按照周成建的設(shè)想，未來分別有20％的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下。

    周的變化源于國際紡織品貿(mào)易的風(fēng)云突變。后配額時(shí)代所造成的2005年各類國際貿(mào)易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消失，導(dǎo)致中國20％紡織服裝企業(yè)開工不足甚至停產(chǎn)現(xiàn)象。國內(nèi)市場(chǎng)開始被重新認(rèn)識(shí)。

    在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，周成建亮出大規(guī)模品牌店的舉動(dòng)，計(jì)劃于2010年前在全國開設(shè)100家5000平方米－10000平方米規(guī)模的旗艦店，并實(shí)現(xiàn)2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標(biāo)。此舉極大地刺激了生產(chǎn)商們的熱情，紛紛爭(zhēng)搶其內(nèi)銷訂單。

    周成建還要走得更遠(yuǎn)。資本市場(chǎng)漸漸會(huì)納入他的眼界。放眼望去，已經(jīng)有現(xiàn)實(shí)的樣板在前。

    在香港，白手起家的邢李（火+原）在十年的時(shí)間里，通過一系列戰(zhàn)略性購并，使思捷由一家本地的代理采購公司發(fā)展成為擁有全球Esprit品牌的國際性企業(yè)，成為低迷的香港股市中少見的“東方不敗”，并在2002年年初晉身香港恒生指數(shù)藍(lán)籌股。

    資本市場(chǎng)為邢李（火+原）提供了彈藥，也為Esprit全球整合大業(yè)埋下伏筆：思捷相繼收購了思捷日本、5％思捷美國及63％思捷國際（位于美國加州的有限責(zé)任合伙企業(yè)，擁有ESPRIT全球商標(biāo)權(quán)），并將“思捷亞洲”更名為“思捷環(huán)球”。

    對(duì)中國的企業(yè)家而言，現(xiàn)有的數(shù)十億元人民幣的銷售額，與美國的GAP等品牌一年50億美元的銷售額根本不值一提。國外品牌有能力整合全球資源，包括中國的資源，中國的企業(yè)卻還沒能做到守土有責(zé)。