美的營銷案例分析

[中國童裝網(wǎng)] 美的集團董事局主席何享健認為“以事業(yè)部為經(jīng)營主體開展營銷工作”已不適應目前市場，目前美的集團營銷資源浪費嚴重，所以，美的集團眾高層探索新營銷模式，美的渠道營銷案例對美的集團旗下多個事業(yè)部的營銷資源進行大整合。

    翻開家電制造商自建渠道歷史，美的自建營銷售渠道的行動始于2005年底。當時，包括美的、創(chuàng)維、海爾、格蘭仕在內(nèi)的眾多家電廠商紛紛上馬建設自己的銷售渠道。其中美的、創(chuàng)維等致力于在全國一、二線城市布置自己的自營店。當時空調(diào)國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理王金亮表示，美的計劃投入2000萬到3000萬元，用一年時間在一級市場建立100家4S品牌店。但經(jīng)歷近幾年的磨練，最終的結(jié)果卻是并不是很樂觀。不少家電企業(yè)不得以再次依賴強勢家電零售終端，它們也被迫加入到更慘烈的價格戰(zhàn)中。雖然美的空調(diào)近年來一直保持國內(nèi)銷售排名的前兩位，但其地位正受到越來越多的威脅。這種威脅不僅來自于集團內(nèi)部自建渠道所帶來資源整和方面的困境，還來自于外部，不僅包括同類家電企業(yè)的產(chǎn)品和銷售競爭，還包括家電連鎖等下游企業(yè)激烈的渠道競爭。

    因此，美的此舉，自然而然引發(fā)了大量關于企業(yè)自建渠道究竟能不能繼續(xù)走下去的討論。其中不乏很多通過比較專賣店和大賣場兩種渠道模式優(yōu)劣，得出堪喜或堪憂的結(jié)論。單純從兩種渠道模式進行比較并不能如實反映中國特殊的家電市場業(yè)態(tài)并據(jù)以預測未來的發(fā)展前景，因此，必須結(jié)合中國家電市場渠道發(fā)展歷程及背景來進行分析。

    一、自建渠道＝?jīng)_動？

    家電制造商們紛紛自建渠道營銷案例，是當時特殊的背景催生出來的新生品，是企業(yè)站在戰(zhàn)略高度實現(xiàn)未來良好穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。退一步而言，即使說家電制造商們的自建渠道是一種商業(yè)沖動，那也是具有中國特色的商業(yè)化沖動：

    首先，巨大的尚待挖掘的二三級市場及農(nóng)村家電市場的潛在消費者是戰(zhàn)略的根本。再好的產(chǎn)品如果沒有銷售、沒有市場分額的支撐，那充其量也只是永遠埋在沙子里，沒有淘出來的金子，根本毫無價值可言。尤其是在產(chǎn)品同質(zhì)化和標準化橫行的今天，企業(yè)難以復制難以模仿的核心競爭力的培養(yǎng)就不斷延伸到產(chǎn)品本身所不能解釋的更加無形的能力和資源，如相關利益者關系，如顧客忠誠度，如品牌增值度等等。在這些核心能力中，渠道的魅力凸顯：誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。在以前的“價格戰(zhàn)”中，產(chǎn)品價格的決定權(quán)在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進行價格調(diào)整。而在品牌渠道發(fā)展壯大以后，渠道商的采購數(shù)量加大，可以根據(jù)自己所面對的市場和競爭的需要自行決定價格，從一定程度上說，價格決定權(quán)開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的“價格戰(zhàn)”的主角將會是品牌渠道而不再是制造商。這對于當時家電制造商們而言，避免連鎖巨頭們“渠道價格戰(zhàn)”帶來的傷害最好的辦法就是建立自己的渠道，提高日漸攤薄的利潤。相對于中國家電連鎖巨頭們尚未觸及也無暇觸及的巨大的家電市場空白，為了企業(yè)長期發(fā)展，無疑，填補這片空白，拓寬利潤來源，對制造企業(yè)們吸引力極強。

    其次，緊張的零供關系是直接的導火線。家電連鎖企業(yè)對家電制造商的威脅不光是進店費和占用現(xiàn)金流，它已經(jīng)影響到企業(yè)的排產(chǎn)計劃。百思買收購五星電器后雖然宣稱要建立新型廠商關系，無奈百思買在中國市場地位有限，尚不能撼動矛盾重重的零供關系。在經(jīng)歷06年家電并購之風潮后，連鎖整合態(tài)勢越來越明顯。在廠商博弈中，原本就處于下風的制造廠家現(xiàn)在更加弱勢，家電制造廠家的市場話語權(quán)日趨減弱，利潤空間日益縮小，但是，制造商想要快速走貨，還得看國美、蘇寧等家電連鎖巨頭的臉色。這些問題一直未能得到很好的解決，在中國家電企業(yè)日益利微化的嚴酷現(xiàn)實環(huán)境下，是制造商正面面對連鎖大賣場的時候了。自建品牌專賣店也許是家電制造廠家的一劑良方，家電制造廠家資本介入商業(yè)成為必然，也是明智的選擇，家電制造商們要更好的生存，必須要學會“兩條腿走路”。

    由此可見，對于家電制造商們而言，自建渠道不是簡單的逃離連鎖巨頭的經(jīng)濟利潤壓榨問題，更多的是企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)戰(zhàn)略需要。

    二、專賣店優(yōu)勢對比

    制造商們所倡導的專賣店形式的銷售模式，與大賣場相比，具有獨特的優(yōu)勢，這也成為其能繼續(xù)生存發(fā)展的資源優(yōu)勢：網(wǎng)絡覆蓋廣、門店投入不大、門檻相對較低、導購環(huán)境更優(yōu)越、導購人員更專業(yè)、售后安裝維修服務更及時等等。家電經(jīng)銷商在開業(yè)前都必須接受專門的專業(yè)知識培訓、技術(shù)指導培訓等，家電產(chǎn)品技術(shù)的更新也會更快的傳遞給這些經(jīng)銷商們。因此，在專業(yè)性上，企業(yè)自身專賣店具有無可比擬的優(yōu)勢。雖然比不上大賣場的一站式服務和貨比三家服務，專賣店卻憑借獨有優(yōu)勢在家電市場上擁有一席之地。

    美的此番叫停12家事業(yè)部，大刀闊斧的自建專賣店之路中此“退”之舉，不是停止其商業(yè)化沖動，是美的企業(yè)集團首席執(zhí)行官何享健花了十天左右時間走訪了國內(nèi)六省市的重點市場，接觸了當?shù)氐闹髁髑郎�，考察了美的專賣店的運作情況之后，對于美的集團現(xiàn)有的營銷模式中存在問題果斷做出的決策，是以退為進、以更加積極的態(tài)度正視自身渠道資源存在的問題。有則改之，無則加勉。而且我們也看到，整個家電制造商們自建渠道的決心依在，繼4月底格力通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓和經(jīng)銷商一起加速渠道自建后，格蘭仕也宣稱今年將進入北京、上海等一級城市開出自家的專賣店。在美的叫停12大事業(yè)部之后，格蘭仕在某研討會上被問及格蘭仕是否會加速建自有門店的事宜時，格蘭仕國內(nèi)銷售總經(jīng)理韓偉低調(diào)地講，“根據(jù)發(fā)展要求，會再開店。”而與韓偉的謹慎截然相反的是，該集團企劃部部長陳娟透露，“格蘭仕要加大自有門店的建設，07年將進入上海、北京這樣的國內(nèi)一級城市開專賣店。”由此，家電制造商們并不會就此停止自建渠道的步伐，只要自建渠道模式還能為其帶來更高利潤。

    于是，我們又回到了這樣一個問題：究竟自建渠道能否帶來更高利潤，怎么樣的模式才是適合企業(yè)發(fā)展的渠道模式？

    三、適合的才是最好的

    當初格力與國美決裂之后毅然決然走向自建渠道之路，在很多業(yè)界人士對其前景頗為擔憂的時候，格力不僅銷售額沒有下降，還保持了30％的年增長率。2006年，格力堅定的加速了擴張步伐，在全國廣建專賣店，這種自建渠道的銷售模式一度備受爭議。但一年多后的今天，格力用銷售業(yè)績“說話”，回擊了業(yè)界對“自建渠道”的悲觀主義論調(diào)。僅渝、川、云、貴西南地區(qū)，4S店數(shù)量已接近600家，它們的年銷售額達到了近10億元。不僅如此，以重慶為例，格力空調(diào)在自身4S及專賣店的零售與在賣場的零售比例為1：1，自建渠道的銷售力基本能與大賣場抗衡。再近一點，在北京，格力在南三環(huán)的洋橋4S店，“五一”7天的銷售數(shù)量為300套，和其對面的大中電器不相伯仲。2500家專賣店、200億銷售額、全國空調(diào)銷量第一。這些有力數(shù)據(jù)足以回擊那些盲目的自建渠道悲觀者們。但是格力成功的模式并不是對每個企業(yè)都奏效，至少說不是全部都奏效。

    從本質(zhì)上講，營銷模式不過是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略的一個組成部分。我們知道，企業(yè)的經(jīng)營除了營銷模式，還受制于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設、企業(yè)文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發(fā)展戰(zhàn)略問題。格力穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略品是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業(yè)學習。在發(fā)展戰(zhàn)略上，除了格力一貫塑造的專業(yè)形象外，格力最突出的一點莫過于對品牌建設的持之以恒，不像有些品牌的那樣急功近利。格力從上個世紀90年代中期就開始推出“好空調(diào)，格力造”這短短6個字的廣告語，十多年間幾乎沒有改變，即就是現(xiàn)時的推廣也是在這一主題之下展開。因而，在消費者腦海中深深地印下了“格力就是好空調(diào)”這樣一個印象。另外，格力一直只堅持做空調(diào)，在多元化流行的背景下，只做空調(diào)的企業(yè)定位巋然不動。也足以見其企業(yè)戰(zhàn)略的一致性和持久性。一個好的營銷模式必須服務于一個好的符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的長期戰(zhàn)略。

    另外，資源整合和利益方關系處理是關鍵。渠道是整個產(chǎn)品銷售鏈中至關重要的一環(huán)，在自建品牌專賣店的同時，如何確立商家整合模式，建設一個流轉(zhuǎn)通暢、低成本高回報率的新型渠道，一直以來是家電制造廠家苦苦摸索的問題。自建品牌專賣店如果不能有效整合商家資源，創(chuàng)新專賣店模式，最終的結(jié)果只會是以失敗而告終。美的事業(yè)部制度相對于職能制對經(jīng)理人可能激勵作用更大，但同時如果激勵機制設立稍稍不當，潛在的資源浪費和各自為政、難以駕馭的問題也很頭疼。而格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。

    不僅如此，缺乏商業(yè)化操作的人才與經(jīng)驗是廠家自建品牌專賣店的另一大難題，在美的和經(jīng)銷商合作組建的合資銷售公司中，經(jīng)銷商一般不參與合資銷售公司的具體經(jīng)營，而由美的空調(diào)下派的人員來打理。但是，美的集團本身并沒有現(xiàn)成的品牌專賣店經(jīng)營方面的人才，要培養(yǎng)出掌握商業(yè)化運作的專業(yè)化人才也絕非一朝一夕就能完成的事。而格力憑借其誠信踐諾、制度嚴謹、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶有管理經(jīng)驗的經(jīng)銷商一起打拼市場。并且通過淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，有效的穩(wěn)住了經(jīng)銷商。

    我們這里并不是說誰對誰錯，我們想要說明的一個核心問題就是企業(yè)渠道模式的選擇必須要基于自身發(fā)展需要和戰(zhàn)略需要，要基于企業(yè)特殊文化和競爭性優(yōu)勢，在渠道建設上沒有誰對誰錯，只要滿足企業(yè)和市場需要的，能夠為企業(yè)帶來更高利潤，那對于企業(yè)來說就是一個正確的選擇。

    家電制造企業(yè)自建渠道營銷案例并不是一蹴而就，也不會因為某一處的泥潭而擱淺，中國特殊的家電市場環(huán)境決定了企業(yè)自建渠道的存在性以及特殊性。整裝待發(fā)，更加謹慎的審慎和選擇適合自己的發(fā)展模式，對企業(yè)、對消費者、對家電市場發(fā)展都是必須，而對家電企業(yè)自建渠道的未來走向，這實際上也是一種“中國式連鎖”。