武商集團(tuán)的成功之道

　　一、自置死地“背水一戰(zhàn)”

　　經(jīng)過擴(kuò)建的新大樓，營(yíng)業(yè)面積擴(kuò)大了一倍。開業(yè)的第一年，在武商的銷售史上，第一次突破兩億元。1986年商業(yè)部組織全國(guó)150家大中型商業(yè)企業(yè)在武漢商場(chǎng)召開現(xiàn)場(chǎng)交流會(huì)，引發(fā)了全國(guó)大型商場(chǎng)一片擴(kuò)建裝修的熱潮。

　　二、搶奪制高點(diǎn)

　　1986年，武商在全國(guó)率先實(shí)施股份制改造。從這年的12月25日起，全國(guó)各地?fù)碛星武N產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家?guī)缀醵汲闪宋錆h商場(chǎng)股份有限公司的股東。這家新的股份制公司以武漢商場(chǎng)為基礎(chǔ)，以輕紡工業(yè)企業(yè)為依托，實(shí)行產(chǎn)銷結(jié)合，批零結(jié)合，內(nèi)外貿(mào)結(jié)合的全方位經(jīng)營(yíng)。出售股票獲得的資金除了開設(shè)新店，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模外，還將以參股的方式向企業(yè)投入資金，爭(zhēng)取名優(yōu)產(chǎn)品貨源；以預(yù)付款的方式，由企業(yè)提供名優(yōu)產(chǎn)品補(bǔ)償決算；以拆借的方式，向生產(chǎn)企業(yè)投放資金，扶持名優(yōu)暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。1992年11月20日，是武商創(chuàng)業(yè)史上最值得記載的一天，武商成為在深交所一家異地上市的商業(yè)股上市公司。

　　三、兩個(gè)大鍋飯和一個(gè)鐵制度

　　企業(yè)向國(guó)家伸手，吃國(guó)家的大鍋飯；職工向企業(yè)伸手，吃企業(yè)的大鍋飯。武商股份制公司的建立，幾乎同時(shí)打破了這兩個(gè)大鍋飯。武商實(shí)行“企業(yè)工資”，即將國(guó)家規(guī)定的八級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)改為企業(yè)內(nèi)部工資制度。就是根據(jù)考核評(píng)定，將營(yíng)業(yè)員分為一、二、三和見習(xí)幾個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)實(shí)行不同檔次的工資制度，平時(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，定期按工作實(shí)情確定升降級(jí)，有重大貢獻(xiàn)和重大差錯(cuò)的隨時(shí)決定升降工資；將工資總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，使企業(yè)利益與職工利益緊密連在一起。企業(yè)等級(jí)工資制不論過去員工的資歷長(zhǎng)短、工資的多少，也不講年齡大小，不管有無文憑，只看其歷史貢獻(xiàn)、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)、工作能力和專業(yè)知識(shí)等。

　　與此同時(shí)，武商又推出了“雙包雙掛招標(biāo)承包”改革方案，推行包銷售、包利潤(rùn)、掛工資、掛獎(jiǎng)金、公開招標(biāo)，誰優(yōu)誰上的經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，讓經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞決定職工的利益的多少，靠能人，而不是靠“完人”去開創(chuàng)經(jīng)營(yíng)的新局面。這一套措施的實(shí)施，使武商一掃過去“月初嫌計(jì)劃大，月末嫌獎(jiǎng)金少”的被動(dòng)狀況，出現(xiàn)了人人爭(zhēng)中標(biāo)，爭(zhēng)達(dá)標(biāo)、爭(zhēng)超標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)局面。

　　四、武漢廣場(chǎng)

　　1993年，武商的武漢廣場(chǎng)正在建設(shè)之中，它樓高186米，54層，建筑面積達(dá)17.3萬平方米。投資成本預(yù)算為9.5億。1994年，胡冰心奉武商集團(tuán)之命，代表中方，出任中外合資武漢廣場(chǎng)有限公司董事、執(zhí)行總經(jīng)理。她的管理策略是：

　　體：

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層  不設(shè)副職  避免扯皮和權(quán)力分散

　　管理結(jié)構(gòu)  一級(jí)管理  扁平化避免梗阻

　　企業(yè)管理中層  不設(shè)副職  避免推諉

　　企業(yè)柜組  由有關(guān)部門垂直管理  避免失控

　　制：

　　人事管理  能上能下  能進(jìn)能出  能獎(jiǎng)能懲  避免“三鐵”

　　財(cái)務(wù)管理  一級(jí)核算  避免截流及亂支

　　貨品管理  進(jìn)銷分離  避免瀆職及舞弊

　　商務(wù)管理  淘汰制  避免老化和死水一潭

　　服務(wù)管理  零距離  避免疏離顧客

　　現(xiàn)場(chǎng)管理  走動(dòng)  避免流于空泛

　　培訓(xùn)管理  永遠(yuǎn)  多樣  避免形式化走過場(chǎng)

　　物業(yè)管理  增值  避免資產(chǎn)消耗

　　五、永遠(yuǎn)對(duì)假貨說“不”

　　在中國(guó)的傳統(tǒng)商場(chǎng)，通常商業(yè)零售部門設(shè)業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)引進(jìn)商品和銷售，這種做法從50年代沿襲至今，弊端很多。購(gòu)銷一體，很容易出現(xiàn)同一部門或同一個(gè)人購(gòu)私貨、假貨、感情貨，也就是通常說的水貨。

　　武廣為了確保“精品薈萃，服務(wù)大眾”的定位目標(biāo)，建立了一個(gè)科學(xué)的購(gòu)銷分離系統(tǒng)工程，武廣設(shè)立了一個(gè)檢驗(yàn)引進(jìn)貨口的特殊通道，叫理貨區(qū)，人稱武廣的“海關(guān)”。不論是經(jīng)銷的境內(nèi)外的名牌產(chǎn)品，還是廠家在商場(chǎng)設(shè)專柜的商品，都無一例外的必須通過武廣“海關(guān)”的檢驗(yàn)。

　　這個(gè)“海關(guān)”設(shè)有七道關(guān)卡，關(guān)關(guān)嚴(yán)格。進(jìn)貨程序如下：新引進(jìn)的貨品，必須由買手填寫審批表，貨品開發(fā)部經(jīng)理審核證件，這是第一關(guān)；通過第一關(guān)，貨品檢驗(yàn)部經(jīng)理開始看樣和審核證件，其中證件必須有廠家簡(jiǎn)介，貨品質(zhì)檢報(bào)告，貨品在同類商品中的地位說明，而樣品必須經(jīng)過許多雙有經(jīng)驗(yàn)的手反復(fù)掂量才能通過第二關(guān)；貨品部認(rèn)可，送達(dá)有關(guān)專柜評(píng)估，如貨質(zhì)和價(jià)格合適，有市場(chǎng)前景，貨品部經(jīng)理方才簽字進(jìn)入第三關(guān)；第四關(guān)由總經(jīng)理把守，審核有關(guān)單據(jù)，宏觀把握進(jìn)貨商品的結(jié)構(gòu)；這一關(guān)通過，第五關(guān)才是貨品部與廠家簽合同，合同明確規(guī)定廠家必須實(shí)行三包，樣品和大宗貨品一致，并附有銷售指標(biāo)和獎(jiǎng)懲條例，這才給貨品上戶口，錄入微機(jī)，發(fā)給條碼；緊接著是第六關(guān)，機(jī)要秘書審核輸錄情況，簽審后，將有關(guān)文檔分別轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部審核合同和電腦資料，分轉(zhuǎn)給人事部以便安排人員面試培訓(xùn)。到此，才進(jìn)入第七關(guān)，商品正式入場(chǎng)和銷售。

　　六、武商的人才營(yíng)運(yùn)
　　武商集團(tuán)的決策者認(rèn)為，要營(yíng)運(yùn)市場(chǎng)，首先要營(yíng)運(yùn)人才和營(yíng)運(yùn)資本。毛冬聲經(jīng)過無數(shù)次大風(fēng)大浪的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)得出一種結(jié)論：人是一種資源而非一種成本。他始終沒有忘記一位著名的企業(yè)家的感嘆：我這里最大的風(fēng)險(xiǎn)是人，一切都不會(huì)走的，只有人可能會(huì)走。可口可樂公司總裁艾華士說過：現(xiàn)代的人才，相當(dāng)于一個(gè)流動(dòng)的辦公室和全部的配套技術(shù)。

　　聰明的人只用自己的腦子想，杰出的人善于用無數(shù)聰明人的腦子來圍繞他制定的主題、制定的目標(biāo)思考，能夠喚起眾人的肝膽相照，成為他計(jì)劃的義無反顧的執(zhí)行者。

　　武廣從1996年5月招收3000名員工，到9月28日開業(yè)，在長(zhǎng)達(dá)四個(gè)月的時(shí)間里，武漢廣場(chǎng)一直對(duì)員工進(jìn)行各種嚴(yán)格的訓(xùn)練。知識(shí)、禮儀、技能、體能、訓(xùn)練科目包羅萬象，達(dá)不到要求的就堅(jiān)決淘汰。

　　七、從居安思危到居危思危

　　武商年銷售額為20億元人民幣，我國(guó)最大的150家商場(chǎng)全年銷售額總和也僅為30億美元，而美國(guó)的沃瑪特公司，它每年的銷售額是1200億美元。

　　在武商集團(tuán)雖然有武漢廣場(chǎng)這艘兩個(gè)效益均佳的旗艦，但還有不少企業(yè)實(shí)體，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想。從嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判，集團(tuán)這幾年經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大了，規(guī)模效益卻并未上去；整個(gè)集團(tuán)，在管理上仍停留在管理一個(gè)武漢商場(chǎng)的管理水平上，還沒有形成決策、執(zhí)行、監(jiān)控三位一體的科學(xué)管理體系，對(duì)合資企業(yè)的管理有失控之憂，因而導(dǎo)致管理和經(jīng)營(yíng)成本高、資產(chǎn)失控和流失。集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也不盡合理，財(cái)務(wù)紀(jì)律松懈，有些實(shí)體還處于虧損狀況，同時(shí)，還面臨著資金短缺，存量大，在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上有泡沫成份的狀況。

　　在1998年，當(dāng)武商的日子還很好過時(shí)，他們就開始論證、策劃，吸取世界一流的零售業(yè)巨無霸的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行轉(zhuǎn)折前的調(diào)查工作。1999年元月，武商集團(tuán)推出了一系列的改革方案。這些方案推出后，已取得立竿見影的效果。2000年一季度，集團(tuán)的管理費(fèi)比去年同期下降300萬元；由于實(shí)施了新的財(cái)務(wù)管理方案，集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度資金，僅上半年就壓貸8000萬元，同時(shí)，盤活了存量，擠掉了原來規(guī)模經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的泡沫和水份，為企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展增添了后勁。

　　[案例分析]

　　武商集團(tuán)的各實(shí)體中，管理最好、業(yè)績(jī)最佳的無疑要首推武漢廣場(chǎng)。1997年在中國(guó)零售業(yè)空前疲軟的狀況下，武漢廣場(chǎng)競(jìng)?cè)〉昧?.27億元利潤(rùn)的業(yè)績(jī)，1998年武漢廣場(chǎng)又創(chuàng)造了1.5億元利潤(rùn)。武商人，他們創(chuàng)造了“走動(dòng)縫合”，他們創(chuàng)造了“站著”理論和“跟進(jìn)”體制，他們對(duì)中國(guó)商業(yè)奉獻(xiàn)了許多。在中國(guó)零售業(yè)普遍疲軟、市場(chǎng)低迷的形勢(shì)下，武商人最大的奉獻(xiàn)是頑強(qiáng)與執(zhí)著，是勇于探索和敢于實(shí)踐，是不屈不撓的拼搏，是義無反顧地走自己的道路，是瞄準(zhǔn)一流，是清醒而執(zhí)著的永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在，武商集團(tuán)已制定了新的戰(zhàn)略創(chuàng)新目標(biāo)：按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、重創(chuàng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、重建現(xiàn)代企業(yè)、重構(gòu)企業(yè)人力資源、重新整合企業(yè)文化；通過企業(yè)整合、市場(chǎng)組裝，資本擴(kuò)張，用三至四年的時(shí)間完成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跳躍式變革和重大的業(yè)績(jī)改善，建立跨世紀(jì)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。