事實表明，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，自上個世紀末的1995年開始，便進入了一個嶄新的階段——客戶經(jīng)濟階段。換一個視角看，亦即市場從公司主導向客戶主導轉換。而從商業(yè)模式上說，則表現(xiàn)為由“(經(jīng))營銷(售)”轉向“(經(jīng))營消(費)”的艱難曲折的嬗變。毫無疑問，這是一場具有劃時代意義的市場經(jīng)濟革命，它當然以發(fā)達市場經(jīng)濟特別是美國最為典型，但在“后來者”中國，相當一部分領航企業(yè)，也都在不同程度上實現(xiàn)著商業(yè)模式的革命。雙星就是這樣一個典型。
打造微笑曲線
傳統(tǒng)國有企業(yè)體制上的最大弊端是只抓生產(chǎn)，不抓營銷，不管經(jīng)營，而現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)之所以成功，最關鍵的一環(huán)，正如施振榮所認定的，它必須把整個經(jīng)營運作流程打造成一條研發(fā)與營銷二頭上翹的微笑曲線，雙星在多年來的發(fā)展中，正逐漸打造出了這樣一個總體架構，這一理想架構的打造集中表現(xiàn)為抓營銷機制、抓研發(fā)機制和抓經(jīng)營機制這三抓創(chuàng)新的成功。
要徹底改變雙星“生產(chǎn)巨人”+“經(jīng)營侏儒”畸形體制，最終創(chuàng)出營銷的健康體制首要一環(huán)便是大抓營銷的建構與創(chuàng)新。
在一次省市領導和各行業(yè)企業(yè)家領導出席的會上，汪海提出了一個觀點：中國改革前的國營企業(yè)是“生產(chǎn)巨人”與“經(jīng)營侏儒”的結合體。
他指出：企業(yè)要真正由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉型，要生存，要發(fā)展、要壯大，以至邁向客戶經(jīng)濟，那就只有一條路，就是調(diào)整機制，面對市場。正是在這一思想指導之下，他們很快建構起適應市場要求，對接企業(yè)運作的營銷體制。
現(xiàn)實告訴我們，企業(yè)流程微笑曲線的打造，當然還需要卓越的研發(fā)環(huán)節(jié)的機理建構與創(chuàng)新。為了激勵全員創(chuàng)新，汪海首先將創(chuàng)新納入制度化管理之中，上至廠長經(jīng)理，下到機臺操作工，工資與創(chuàng)新相掛鉤，將創(chuàng)新的軟任務變成硬指標，制定了184條創(chuàng)新硬指標。“一個單位一個月不創(chuàng)新，扣罰負責人100元，兩個月不創(chuàng)新，扣罰200元，3個月不創(chuàng)新待崗”的硬制度，真考核，將創(chuàng)新制度化，將創(chuàng)新滲入到每個職工心里，一步一步邁向“我與創(chuàng)新零距離”的境界。
從GE模式向GE+沃爾瑪模式轉變
進入新世紀以來，企業(yè)家普遍意識到“渠而優(yōu)則贏”，更進一步地說就是突破終端，抓住客戶者贏，以至在沃爾瑪、國美等大零售商逼迫之下，許多制造商不得不自己也同時裝備上銷售引擎。
正是基于這樣的一個業(yè)態(tài)變革“情結”，制造商們便開始了由單純的制造公司向GE+沃爾瑪復合架構的歷史性嬗變。這一企業(yè)架構模式的創(chuàng)新轉型，在雙星是以實施連鎖店家族化再造的形式推進的，簡單說，他們是在集團下面由連鎖店、公司，實行末端家族化管理來實現(xiàn)的。
通過搞所謂家族式經(jīng)營、管理，使雙星最終打造出了一種既有GE又加上沃爾瑪復合架構的發(fā)展模式，這一模式的形成，對雙星的發(fā)展意義十分重大。
雙星這一轉變獲得成功的主要經(jīng)驗在于：
其一，雙星打造GE+沃爾瑪之所以成功，除了科學地解決好產(chǎn)權關系之外，還在于它原有著諸多的優(yōu)勢。而出售經(jīng)營權，大大調(diào)動了各方社會積極性，在更大范圍內(nèi)有效整合了經(jīng)營資源。其二，通過連鎖店實現(xiàn)了與客戶的無縫對接。這種機制，能更好地同用戶對接，極為有效地促進了企業(yè)的經(jīng)營、營銷發(fā)展。其三，搞“家族化”連鎖店使雙星整合了更多的優(yōu)質(zhì)的社會資源。其四，搞連鎖店形式使雙星有效地打造出了一條完備的價值鏈。
通過出售連鎖店、專賣店經(jīng)營權，做起了一條完備的價值鏈，這更有利于逐步擴大規(guī)模，提升品牌、提高市場占有率，強化市場占有度。
從產(chǎn)品經(jīng)營為主向品牌經(jīng)營為主轉變
一切商業(yè)模式的成功經(jīng)驗都表明，在客戶經(jīng)濟條件下，企業(yè)一切物質(zhì)的設備、生產(chǎn)線等都是非主導要素，成功運作最核心的東西，決定命運的是軟實力資產(chǎn)，尤其是品牌。任何一個企業(yè)的成功經(jīng)營運作都必須具備一定顧客資產(chǎn)——品牌。雙星正是憑借優(yōu)越的品牌而打造出了全新的商業(yè)范式。同時，必須明了，任何一個企業(yè)的經(jīng)營的成敗，在客戶經(jīng)濟下都必定是以顧客貨幣選票為直接表現(xiàn)形式。因此，消費者剩余的多少——其性質(zhì)、特點就成為決定性的因素。研究表明，近些年來，品牌已成為決定性因素，軟實力越來越成為企業(yè)運作的主導方面，而如何由既往的產(chǎn)品經(jīng)營為主向品牌經(jīng)營為主轉變，大概可分為幾種類型：其一，最一般型式。一個經(jīng)營正常的一般企業(yè)、依靠自己培育出的品牌——顧客群，直接進行品牌主導經(jīng)營。自己視機會實施戰(zhàn)略轉型即可。其二，直營式特許連鎖經(jīng)營。公司將自己形成品牌的商標部分(地區(qū)或領域)經(jīng)營權出讓給別人(一定年限內(nèi))，以此為其整個經(jīng)營的顧客資產(chǎn)基礎。其三，品牌轉讓。整個企業(yè)或其部分業(yè)務自己不做，轉讓給別人。而雙星的作法屬第二種類型。
那么，雙星是如何打造軟實力，大力推進由產(chǎn)品經(jīng)營主導向品牌經(jīng)營主導轉變的呢？請看汪海如何讓溫州鞋老板運用雙星品牌在溫州搞特許經(jīng)營取得成功的案例，即可明了。
2002年6月份，雙星集團第一次將商標使用授權予外部企業(yè)，實施品牌運作。溫州一家制鞋企業(yè)的老板找到雙星總裁汪海，想買斷雙星在溫州的皮鞋商標經(jīng)營權。不久，“雙星特派員”到達溫州考察，發(fā)現(xiàn)所謂的“公司”只有老板一個人，既沒有廠房、生產(chǎn)線，更沒有員工、車間，有的只是“創(chuàng)新觀念”。這位“特派員”根本不識貨，這一合作被“吹掉”了。而汪海得知此事后，看了材料聽取了匯報后，對這個老板的“虛擬經(jīng)營”產(chǎn)生了濃厚的興趣，他親自去溫州考察，經(jīng)過一番交談后，他認為這個年輕人是個創(chuàng)業(yè)天才，能干出一番大事業(yè)，于是果斷地親自授權這家公司以1000萬元買斷“雙星”皮鞋商標在溫州6年的經(jīng)營權。后來的成功事實，證明了雙星品牌經(jīng)營的能力。
這一實例表明汪海在操作上有以下幾個特點：
其一，抓住了善于渠道運作的人才。汪海認同了這個溫州的年輕人：一是他懂現(xiàn)代品牌虛擬經(jīng)營；二是1000萬轉讓金(使用6年)；三是汪海認定此人是創(chuàng)業(yè)天才。
其二，敢于做示范效應�？蛻艚�(jīng)濟條件下，企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營理念核心在品牌(顧客資產(chǎn))，溫州鞋商的成功，揭示出顧客認同雙星鞋的示范效應，所以能很快發(fā)展起來。
這件事曾讓很多人擔心，但是，汪海堅信，現(xiàn)代經(jīng)營是理念決定成敗。果然，買主在買斷雙星皮鞋商標經(jīng)營權之后短短的4個多月，又利用“蛋生雞”的運營方式，在自己的經(jīng)營區(qū)域內(nèi)轉手建立了20多家代理網(wǎng)絡，16家分支機構，并收購了當?shù)匾患移ばa(chǎn)線，賣出皮鞋幾十萬雙。雙星皮鞋在短短時間內(nèi)出現(xiàn)了奇跡，成為溫州皮鞋市場的“快魚”。
其三，把子公司視為顧客，及時給予有力的支持。
雙星同溫州工商局迅速為這家企業(yè)辦了手續(xù)。
2002年7月1日，溫州市工商局發(fā)出了實行“一審一核”制度后的第一張企業(yè)執(zhí)照，就是“溫州雙星”。雙星集團總部為此專門向溫州市工商局發(fā)出函件，授權這家新登記的企業(yè)使用“雙星”品牌。
其四，大借外部力量。由此展開了雙星品脾特許經(jīng)營戰(zhàn)略。
這是雙星集團第一次將商標使用權授予外部企業(yè)，將無形資產(chǎn)向有形價值轉化，汪海賣的是商標，用的正是“特許運營”戰(zhàn)略。
無形資產(chǎn)是企業(yè)的一筆巨大財富，但有許多經(jīng)營者根本就認識不到它的價值。盤點近兩年的資本運營，汪海顯得胸有成竹：“雙星品牌無形資產(chǎn)價值492.92億元，我要用品牌這個無形的東西做篇大文章，把無形資產(chǎn)變成有形財富，再用有形的財富促進無形資產(chǎn)的增值。我們近幾年之所以取得了超常規(guī)發(fā)展，就是依靠品牌的價值實現(xiàn)了‘三借’，一是借外部資金；二是借外部力量；三是借外部人才，提高雙星品牌的整個市場知名度。
