從近代日本侵略中國可以看出，先要做強(qiáng)，而后才做大。從美國獨步全球可以看出，大是在強(qiáng)的基礎(chǔ)上建立起來的，所以經(jīng)銷商決定是做大還是做強(qiáng)，將決定明天的命運。
作為強(qiáng)勢品牌天樂奶粉的銷售原則為先大后強(qiáng)，做大就意味著要從對手口中奪食，促使代理商短期內(nèi)投入具大的資源去搶占市場，這是一種長期受益，短期回報較小的風(fēng)險投資。經(jīng)銷商重利，趨于先做強(qiáng)，而后做大。在這場大與強(qiáng)的博奕中，廠方提出了各種管理制度，來約代束理商的經(jīng)營行為，而經(jīng)銷商的出路在何方？如何化約束為資源？
案例：生意轉(zhuǎn)折點帶來的興奮與煩惱：老王由批發(fā)商轉(zhuǎn)為國內(nèi)知名品牌天樂奶粉的經(jīng)銷商，心里著實高興了一陣子，辦公司，上車輛，招人員，但是好景不長，隨著第一批貨的到來，為區(qū)域的服務(wù)的城市經(jīng)理同時也帶著一整套的區(qū)域經(jīng)銷商運營標(biāo)準(zhǔn)及經(jīng)銷商守則就過來了。
標(biāo)準(zhǔn)的核心內(nèi)容如下：
每一條：確保100%的完成任務(wù)：包括全年銷售任務(wù)，分月銷售任務(wù)，細(xì)化到每旬應(yīng)完成任務(wù)的三分之一，KA商超應(yīng)完成多少當(dāng)月任務(wù)的15%。三四級市場各應(yīng)完成多少任務(wù)。并把任務(wù)細(xì)分到每個人員的頭上，做到人各有責(zé)。
第二條：劃分經(jīng)銷權(quán)：對區(qū)域責(zé)任范圍細(xì)化，前期只充許在巢湖地區(qū)中的居巢區(qū)及下轄的兩個縣區(qū)來經(jīng)銷天樂奶粉；待達(dá)到運作標(biāo)準(zhǔn)后方可進(jìn)入另兩個縣區(qū)銷售。超出范圍視為竄貨，直接取消代理資格。
第三條：明確投入：包括車輛按每30萬人配備一臺專用送貨車；人員每80家門店必須有一名專人負(fù)責(zé)、并設(shè)立品牌運營經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)天樂奶粉的日常銷售與管理；專用資金充足不低于月進(jìn)貨額的兩倍、與職能部門建立良好的合作關(guān)系。
第四條：費用投入與產(chǎn)出比：公司每投入一定（一萬元）的費用必須要完成十萬元的銷售任務(wù)，才能執(zhí)行，否則給予相應(yīng)的處罰。
第五條：經(jīng)銷商的義務(wù)：包括鋪市率90%以上，最佳陳列比率75%以上，直供率100%，網(wǎng)絡(luò)可控率80%以上，職能部門協(xié)調(diào)，售后服務(wù)保持產(chǎn)品上架期不得超過3個月，日常促銷每月在商超及通路不少于一次，每月需與城市經(jīng)理共同提出至少一條關(guān)于區(qū)域拓展方面的合理化建議等。
清規(guī)戒律有感一：企業(yè)對于經(jīng)銷商的運作標(biāo)準(zhǔn)及守則，動輒就是十條二十條，條件苛刻的更像是做了商業(yè)中的出家人，享受著商業(yè)中種種“清規(guī)戒律”。清規(guī)戒律：原為古時文人為反映出家之人清貧的生活以及寺院中各種苛刻管理制度對人性禁錮的提煉與濃縮，讀來不免讓人心生悲涼。
清規(guī)戒律有感二：再看西游記，唐三藏為求得普救眾生的真經(jīng)，不惜于九九八十一難的考驗，在面對誘惑之時，能夠時刻以清規(guī)戒律來要求自己，拋卻誘惑一心向往目標(biāo)，并以身作則帶領(lǐng)徒弟眾人，最終取得了真經(jīng)，普渡眾生，成為萬人敬仰的得道高僧。
清規(guī)戒律有感三：今天的經(jīng)銷商處境是否有相同之處呢？
廠家眼中的經(jīng)銷商：經(jīng)銷商作為廠家下游渠道的第一環(huán)節(jié)，是保證廠家產(chǎn)品流向、流量的最為關(guān)健的一個層級，因此各廠家均把做好經(jīng)銷商的工作，當(dāng)作是銷售環(huán)節(jié)中最為重要的一項工作。
廠家對經(jīng)銷商攏絡(luò)及控制：為了提高經(jīng)銷商的積極性，除了在價格上給予最優(yōu)外，紛紛出臺各種誘惑性極強(qiáng)的優(yōu)惠政策，比如：為經(jīng)銷商組織各種免費培訓(xùn)，以輸出廠家的最新理念，直至為經(jīng)銷商高薪輸入職業(yè)經(jīng)理人直接為區(qū)域經(jīng)銷商來進(jìn)行服務(wù)，當(dāng)然也是為了擴(kuò)大產(chǎn)品在該區(qū)域的市場份額，但是天下沒有免費的午餐，廠家往往在給予的同時，會提出各種條件，并出臺各種名目繁多的管理制度來約束經(jīng)銷商。
感悟：從以上三條來看，第一個清規(guī)是反映出家之人的清苦生活，而第二個清規(guī)則成了一種信仰，成為成功的激勵。經(jīng)銷商如何對待廠方的規(guī)定，將成為區(qū)域市場發(fā)展的方向，必然決定結(jié)果，是做好品牌還是做好產(chǎn)品。
首則及標(biāo)準(zhǔn)像清規(guī)戒律一樣，完全打破了老王鋪市的計劃，并存在很大的差距，老王認(rèn)為要完成天樂的銷售任務(wù)（月40萬元）就可以，所以已經(jīng)做出了首批銷售計劃（40萬）：1、先在門店批發(fā)一部分（門店批發(fā)輻射較廣，如果不變的話勢必要違反第二條）。2、靠老客戶帶動及隨車鋪市銷售一部分。3、給以前的外地朋友在送一部分（同樣違反第二條規(guī)定）。4、倉庫留一部分。（四項均分四十萬，只需兩周就可以搞定銷售任務(wù)了）。
思路不對等表現(xiàn)一：配備車輛及人員的初衷是為了到外地還地送貨及進(jìn)貨方便，在加上目前經(jīng)營的產(chǎn)品比較多，門市部也需要人手來打點。至于網(wǎng)絡(luò)下沉，直接鋪市及控制終端對老王來說無異于天方夜潭，控制終端在老王看來就是降價銷售。
思路不對等表現(xiàn)二：開辦公司一方面是為了面子不甘居后，因為有別的批發(fā)戶成立公司的先河；同時也是為了能夠直接開出稅票，滿足批發(fā)大戶的要求。
評析：老王作為區(qū)域的實戰(zhàn)家，在發(fā)展上遇到了廠家為其設(shè)置的瓶頸，如何越過瓶頸取得更大的發(fā)展，是擺在老王面前的一道課題，第一道作業(yè)就是對于松散自由已成為習(xí)慣的經(jīng)銷商老王，如何破解天樂廠家的清規(guī)戒律呢？
經(jīng)過深思熟慮后，老王作出決定，在對待清規(guī)戒律上選擇了唐三藏的思維模式：
一、認(rèn)真對待廠家提出的要求
廠家提出的要求固然條款過多，但這正是為區(qū)域市場發(fā)展作指導(dǎo)，為經(jīng)銷商的發(fā)展打基礎(chǔ)，老王首先擺正了思想。但是老王就是老王多年的商業(yè)積累，看到在廠方渠道下沉的操作下，無數(shù)批發(fā)商的沒落，老王認(rèn)為廠家既然提出要求，必有其道理。天樂奶粉在經(jīng)銷商建立起就立下了如此清析的約束制度，無疑是要把天樂這塊蛋糕做得更大。看來硬挺不是辦法。
二、系統(tǒng)分析市場銷售現(xiàn)狀
巢湖地區(qū)，總?cè)丝?00萬，目前給我260萬。按照以往批發(fā)的銷售勢頭來看，天樂在巢湖市場以年15%的速度在遂年遞增，增至目前的40萬，可是廠方在新的經(jīng)銷商將月銷售目標(biāo)定在40萬，還是有一定潛力可挖的，看來另外兩個縣的銷售權(quán)馬上就要劃為我有了。
三、拿出客觀的、具有誠意的書面溝通資料，向公司尋求支持
老王提出了異議，給多少費用？給什么支持？我們能增多少量？并迅速將這一要求以書面的形式上交區(qū)域經(jīng)理，同時向天樂營銷總部傳真一份，很快得到了答復(fù)：該區(qū)域市場奶粉的市場份額在加大，經(jīng)銷商剛起步，思路很好，需要扶持，符合公司要求費用和人員，增費用可以由城市經(jīng)理提出申請，同時要求區(qū)域經(jīng)理要重點扶持該經(jīng)銷商把巢湖地區(qū)做大，做強(qiáng)。
四、梯次投入用“太極”來緩解廠方的標(biāo)準(zhǔn)
在人員及車輛上步步為營扎實有效的鋪市及陳列形象是緩解廠方標(biāo)準(zhǔn)壓力的有效途徑。作為廠方業(yè)務(wù)人員最愿看到的是經(jīng)銷商的強(qiáng)勢區(qū)域，因為強(qiáng)勢鋪市及陳列才能推廣，才能出業(yè)績。一個區(qū)域一個區(qū)域的做為強(qiáng)勢，既得到應(yīng)得的利潤又能得到了廠方的肯定。老王認(rèn)為步步為營的投入相對較小，能夠迅速從市場中索取既得利益。
五、嚴(yán)守經(jīng)銷商守則
對于跨地區(qū)銷售、批發(fā)市場不放貨、降低銷售價格進(jìn)行銷售、以及克扣促品、虛報廠方費用等方面，經(jīng)銷商老王均認(rèn)真執(zhí)行，嚴(yán)格按照廠方的規(guī)定來操作。
六、堅持原則、保持底線
1、在區(qū)域市場份額的大與強(qiáng)方面，廠方首選是的做大份額。而經(jīng)銷商要做的是做強(qiáng)，大而虛，強(qiáng)而實。廠方做大一般是采用市場快速滲透策略，最直接的刺激“降價”，高強(qiáng)度的促銷支持來拉動渠道成員的銷售拉情以及消費者的購買欲。而做強(qiáng)則需要采用市場撇脂策略，從而取得高額的利潤。利潤是維持經(jīng)銷商高速運轉(zhuǎn)的汽油，所以老王認(rèn)為這是運轉(zhuǎn)的根本。
2、絕不為了完成任務(wù)而強(qiáng)壓庫存。保持合理的庫存，但在銷售目標(biāo)提高，費用不增加的情況下，不能為了取得小利而多壓庫存。造成產(chǎn)品周期過長，影響銷售及品牌的美譽(yù)度。
3、嚴(yán)格執(zhí)行公司合同、絕不任其擺布。市場是做出來的，不是喊出來的，只交代目標(biāo)，沒有交代做法，導(dǎo)致無法操作的，經(jīng)銷商老王就立即喊停。
總結(jié)：老王作為新加入強(qiáng)勢品牌天樂奶粉的經(jīng)銷商，在面對廠家的各種約束面前，能夠化清規(guī)戒律為實現(xiàn)強(qiáng)勢經(jīng)銷商的戰(zhàn)略目標(biāo)所服務(wù)。在面對強(qiáng)勢廠家時沒有一味的服從，執(zhí)行，而是有理有據(jù)的力爭資源。并取得最佳的銷售資源。筆者認(rèn)為，值得目前掙扎在強(qiáng)勢品牌淫威下，一味貪大，無所適從的眾多經(jīng)銷商思考的一個問題。
