可是公司由于該企業(yè)銷售的迅速發(fā)展，正在尋找一些新的經(jīng)銷商來共同與蔣操作衡水市場，沒有給蔣老板總代理權的打算。結果，蔣老板認為企業(yè)不尊重他的成績，于是將竄貨砸價變本加厲，并且開始聯(lián)合其他一些區(qū)域的經(jīng)銷商來對抗企業(yè)。李總經(jīng)理經(jīng)過市場考證，深思熟慮后將蔣老板的經(jīng)銷權給取消了，也就是我們經(jīng)常說的：“將經(jīng)銷商給‘砍’了”。
可是，“砍”了以后，蔣老板氣憤難消，在李總經(jīng)理于該區(qū)域新選的經(jīng)銷商聯(lián)合召開訂貨會之際，召集一幫經(jīng)銷商來鬧事，并且拿來一瓶經(jīng)過他處理的啤酒，說質量有問題，經(jīng)營該企業(yè)的產(chǎn)品會出問題的，這樣會對消費者也不負責任，讓準備訂貨的經(jīng)銷商不要經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品。結果鬧得沸沸揚揚，雙方不歡而散。
企業(yè)在“砍”經(jīng)銷商時，有可能會出現(xiàn)很多類似的感情破滅，最終雙方均受損的現(xiàn)象，弄不好，還有可能見媒體，上法庭。以上只是其中的情況之一。我們想砍掉大經(jīng)銷商時，該如何正確進行和處理，仍能好聚好散？
這是一個非常棘手的問題，并沒有絕對的好辦法。但是，進行充分溝通，想一些比較周全的辦法，必要的時候站在對方的立場，考慮雙方利益的共同發(fā)展，這是非常重要和必要的。
由于經(jīng)銷商成長發(fā)展觀念不強，已經(jīng)不適應某企業(yè)的市場拓展和改革，于是，某企業(yè)曾有在遼寧某區(qū)域做過成功的砍掉不良經(jīng)銷商的案例，讓我們來看看該區(qū)域經(jīng)理是如何考慮和操作的：
一、前期做好銷量預測，并準備好由周邊區(qū)域暗中暫時頂替
在作好砍掉不良經(jīng)銷商的思想準備之時，就應該開始著手尋找周邊經(jīng)銷商來作為替補。當然，有的時候經(jīng)銷商并不會察覺，因為是在周邊市場，該經(jīng)銷商之外的區(qū)域的“圍剿”行動，避免了還未開始行動就產(chǎn)生很大沖突，從而使廢黜擱淺；即使經(jīng)銷商察覺了，他也沒有理由可講，只是會更加小心了。所以，在周邊來開發(fā)新市場和經(jīng)銷商，是廢黜經(jīng)銷商的前期最好辦法之一。
改革都是有陣痛的，但是，渠道改革，經(jīng)銷商的甄選卻是不允許陣痛而出現(xiàn)銷量下滑的情況。所以，前期做好銷量預測，充分預計到砍掉一個大經(jīng)銷商可能損失的銷量，然后還必須讓其它的經(jīng)銷商補回來。找好后備隊伍，讓市場不受影響，被競爭對手抓住機會，讓銷量仍然堅挺，這些責任都可能完全要由區(qū)域經(jīng)理來承擔。所以，區(qū)域經(jīng)理一定要前期作好相當充分的準備。
二、終端通過公司的資源進行瓦解
為什么現(xiàn)在“倒著做渠道”、“終端導向”、“深度分銷”、“終端服務”等觀點這么火？各個企業(yè)如追風一樣來追逐這些思想？其實還都是順應了更加為消費者服務的原則，抓住終端，就更接近了消費者，就更獲得了核心競爭力，如果先做，就體現(xiàn)出了差異化。
如果在進行經(jīng)銷商經(jīng)銷權的取締時，同樣可應用該思想：公司在已決定取締經(jīng)銷商經(jīng)銷權之前，就應該以各種不同的名義（如幫助鋪貨率的提高、生動化的改善等）來加強經(jīng)銷商區(qū)域終端的服務，進行終端店的或拜訪或調查，獲取終端店的資料、銷售情況、位置、產(chǎn)品結構、人流量等等。逐步瓦解經(jīng)銷商的根基。
當然，如果該類要取締經(jīng)銷權的經(jīng)銷商，本身就是一個流通商或坐商，從來都不關注終端的，那就更容易了，本身根基不穩(wěn)，是不可能在市場上取得長久的經(jīng)銷地位的！
三、重新劃分銷售區(qū)域。在區(qū)域里面選取新客戶，由新客戶取代
