競爭格局初現(xiàn)， 童裝行業(yè)呼喚領(lǐng)導(dǎo)品牌

　　對于“市場大、利潤高、競爭格局尚未定型”的童裝產(chǎn)業(yè)來說，魔性誘惑自然是少不了的。畢竟未來幾年我國童裝需求量將以10%以上的速度遞增，到2015年童裝市場規(guī)模可達(dá)1700億元。一時(shí)，國際大牌紛紛強(qiáng)勢入侵，國內(nèi)品牌如雨后春筍，這個(gè)如戰(zhàn)場般的商場頓時(shí)變得血雨腥風(fēng)。
　　正如逆水行舟，不進(jìn)則退。迪雅妮的倒閉，海爾兄弟的即將破產(chǎn)，娃哈哈十年的原地踏步……便是此次戰(zhàn)爭白熱化最真實(shí)的一面。當(dāng)然，還有森馬童裝幾何式的增長爆發(fā)，波米熊原創(chuàng)設(shè)計(jì)的潮流引領(lǐng)，綠盒子電子商務(wù)的霸業(yè)初成……在這個(gè)逆流、順流交替搶眼的時(shí)代，童裝企業(yè)該何去何從，走哪條路線，攻還是守？真是一件頗考驗(yàn)眼界的事兒。
　　盤點(diǎn)近兩年來的童裝世界的得失，發(fā)現(xiàn)，想要把“看上去很美”的童裝蛋糕吃到嘴里并不容易。但蛋糕肯定是要吃，只是如何吃，怎么吃，需要冷靜而理智地想一想。
　　逆流：春風(fēng)無力百花殘
　　縱然這是一個(gè)充滿財(cái)富的金地，但很多企業(yè)因?yàn)槿狈ζ放聘偁幜�、渠道建設(shè)不暢、步子邁得太大、資金鏈短缺等原因而折戟沙場。一個(gè)群龍無首的“戰(zhàn)國時(shí)代”，競爭是少不了的血腥。仗劍飲血，也許只有在這樣的悲壯下，才能更加清晰地看清自己。
　　迪雅妮：管理混亂的悲劇
　　曾在福建泉州童裝界享有盛譽(yù)的泉州迪雅妮時(shí)裝有限公司，2010年9月份突然關(guān)門倒閉。這家原本以專門代工生產(chǎn)國際知名品牌童裝并銷售海外的公司，自2003年創(chuàng)建以來每年的營業(yè)額都保持在四五千萬元，高峰期還曾創(chuàng)下七八千萬元的高營業(yè)額，而且一直是“納稅大戶”。“公司的狀況一直良好，倒閉前還繳納了幾百萬元的稅收，”迪雅妮變更不久的法定代表人賴小珍很是不解，“擁有五六百名工人、三四百臺進(jìn)口先進(jìn)機(jī)臺的公司，怎么說倒就倒了呢？”
　　2011年，迪雅妮公司成為泉州市中級人民法院、鯉城區(qū)人民法院的強(qiáng)制執(zhí)行對象。法院透露：公司欠債超過1500多萬元。賴小珍稱，迪雅妮公司的廠房及辦公樓是找一家公司租的。2010年國慶節(jié)前，福建南平的一個(gè)貨商上門要80多萬元的貨款，但并沒拿到。那家公司隨即讓人將迪雅妮的電切斷，辦公室也關(guān)上。“從那以后就沒開過。”迪雅妮公司關(guān)閉后，幾十名工人沒能拿到工資，法院迅速介入處理，最后只有靠拍賣公司的設(shè)備，給工人們發(fā)工資了事。
　　猶如多米諾骨牌，迪雅妮公司的倒閉引發(fā)了供貨商的恐慌，一些供貨商紛紛趕到廠區(qū)，要拿走一些設(shè)備，以抵貨款。然而，當(dāng)法院依法將該公司的機(jī)器設(shè)備等進(jìn)行拍賣后，所得只有117萬余元，除去已支付的工人欠款外，留給供貨商、銀行等債權(quán)人的所剩無幾。
　　然而，至今讓業(yè)界百思不得其解的還有，公司總經(jīng)理賴小珍在公司倒閉前怎么就突然變成了法定代表人？600多萬元銀行借款為啥在公司倒閉前一個(gè)月匯入廣州依尼服飾有限公司？為什么賴小珍自稱是“傀儡”？
　　據(jù)賴小珍介紹，公司成立時(shí)她被聘請為公司的總經(jīng)理，每個(gè)月的工資為3000元。當(dāng)時(shí)，公司的法定代表人是李某某。2009年5月8日，賴小珍由總經(jīng)理變更為公司的法定代表人。對這一變更賴小珍解釋說，當(dāng)初公司為了貸一筆幾百萬元的款項(xiàng)，李某某找到她，說自己貸不了，要以她的名義才好貸款。隨后賴小珍的工資變成了每個(gè)月6000元。然而，對于為何會有總計(jì)600多萬元的巨款從迪雅妮匯到廣州的公司，作為老板的賴小珍稱，自己根本不知道，也不清楚兩家公司之間有什么業(yè)務(wù)往來。
　　令人感到很是巧合的是，這些巨款匯出不久后，迪雅妮公司就關(guān)門了。而令人迷惑不解的是，在2010年某銀行告迪雅妮公司一案中，賴小珍卻主動(dòng)要求仲裁庭追加“迪雅妮公司的實(shí)際控制人張某某、李某某”為被告。張和李是夫妻關(guān)系。
　　時(shí)至今日，這個(gè)疑案都沒有下落，背后有什么故事現(xiàn)在還不得而知。但有一點(diǎn)可以肯定的是，一個(gè)公司管理的混亂以及財(cái)務(wù)制度的不規(guī)范，勢必會帶來難以想象的后果。
　　海爾兄弟：都是渠道惹的禍
　　2013年3月29日，網(wǎng)上有傳言稱“海爾兄弟”國內(nèi)品牌授權(quán)商廈門海樂園正在重組清算并欠下千萬債務(wù)。一時(shí)間，有關(guān)海爾兄弟童裝要倒閉，海爾兄弟童裝“管家”倒了的“新聞”不脛而走。盡管廈門海樂園很快站出來表示：“網(wǎng)上傳言是有人惡意中傷，公司財(cái)務(wù)狀況健康，目前正在重組階段，很快就會有結(jié)果，以后將繼續(xù)專注于童裝行業(yè)的品牌塑造。”但這些顯然已經(jīng)傷及到了海爾兄弟童裝的健康發(fā)展。
　　“2012年公司決定重組后，將研發(fā)、生產(chǎn)及大部分營銷人員先停了，但后勤、行政人員還保留著，目前找了另外一處更小的場所辦公，”廈門海樂園負(fù)責(zé)人表示，“網(wǎng)上所指的拖欠款、債務(wù)虧空，肯定是個(gè)別合作商在合作過程中自己理虧，故意抹黑公司，無中生有。”
　　“海爾兄弟”童裝最高峰的時(shí)候在全國有100多家專賣店，但現(xiàn)在逐漸萎縮到了幾十家，其中直營店占大部分。為什么一個(gè)有品牌效應(yīng)的童裝品牌在短時(shí)間陷入了失利的困境？
　　“剛開始做得還不錯(cuò)，但后來因經(jīng)驗(yàn)欠缺，碰到了一些問題。”該負(fù)責(zé)人透露，當(dāng)初與“海爾兄弟”簽約授權(quán)時(shí)，廈門海樂園方面過于樂觀，授權(quán)條件比較高，一年的銷售量保底比正常高很多，所以一開始就面臨很大的壓力。這也導(dǎo)致了公司在“海爾兄弟”運(yùn)作初期過于追求開店速度，而忽視了市場上的把關(guān)。“如果按授權(quán)方的方式，原本只需40~60平方米的專賣店，但現(xiàn)在面積至少要擴(kuò)大到100多平方米以上，利潤顯然得不到保證。”
　　2012年初，在童裝市場摸爬滾打一年多后，廈門海樂園有了對國際國內(nèi)授權(quán)行業(yè)更深入的認(rèn)識和相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，開始對品牌授權(quán)進(jìn)行重新審視，并與“海爾兄弟”授權(quán)方重新協(xié)商，將原先與國際國內(nèi)行規(guī)相差太大的條款進(jìn)行了修正。
　　合約重新簽訂后，廈門海樂園不再是“海爾兄弟”的國內(nèi)惟一品牌授權(quán)商，但依然擁有“海爾兄弟”品牌的使用權(quán)。
　　其實(shí)，“海爾兄弟”最初的加盟商大多同時(shí)是海爾電器專賣銷售商，當(dāng)初本想將海爾電器上的資源共享到童裝市場。但畢竟業(yè)態(tài)有很大差異，這一愿望在現(xiàn)實(shí)中并沒有得到落實(shí)。

　　娃哈哈：定位缺失的慘痛
　　宗慶后從一個(gè)校辦工廠做起，通過賣水，一度登頂富豪榜。娃哈哈不得不說是個(gè)財(cái)富的神話。為了使娃哈哈走出利潤日益稀薄的單一產(chǎn)品線，宗慶后相繼推出了營養(yǎng)快線、格瓦斯、非常可樂等飲料，這些產(chǎn)品與在非食品領(lǐng)域的多元化經(jīng)營相比，還算成功。因?yàn)檫@些產(chǎn)品可以借助娃哈哈既有的成熟渠道。
　　而在非食品領(lǐng)域，娃哈哈也嘗試了多元化，如商業(yè)地產(chǎn)、百貨零售以及童裝，但娃哈哈這些年的四處出擊，最后大多是慘淡收場。“一個(gè)500億元規(guī)模的商業(yè)帝國，竟搞不出一條清晰的多元化戰(zhàn)略路線。”這或許有點(diǎn)悲哀。
　　作為娃哈哈集團(tuán)多元化的排頭兵，“娃哈哈童裝有限公司”成立于2001年，迄今已有13年的發(fā)展歷史。但提及娃哈哈童裝，卻很少有人知道，甚至沒聽過也沒見過。據(jù)悉，公司成立后的半年時(shí)間內(nèi)，娃哈哈生產(chǎn)了330萬件童裝，銷售收入達(dá)1.5億元。當(dāng)時(shí)，宗慶后還制定出了“3個(gè)月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”的宏偉目標(biāo)。但是，在發(fā)展近10年后的2011年，娃哈哈童裝業(yè)務(wù)的收入僅為2億元，不僅十余年來幾無增長，占娃哈哈集團(tuán)業(yè)務(wù)的總比重也一直呈下降趨勢，店鋪數(shù)量更是僅有500多家，遠(yuǎn)未達(dá)到宗慶后當(dāng)初的目標(biāo)。娃哈哈童裝問世13年來，幾乎是在原地踏步。
　　反觀國內(nèi)和娃哈哈童裝同時(shí)期的其他品牌，現(xiàn)在幾乎都有了自己的一席之地。以1996年成立的小豬班納服飾有限公司為例，其2010年全年銷售額就已突破10億元；而和娃哈哈童裝幾乎同時(shí)成立的森馬服飾旗下品牌巴拉巴拉，其2013年的年銷售額已超過50億元，年復(fù)合增長率一度高達(dá)60%以上。
　　為何會有如此大的差別？對此，某知名童裝企業(yè)市場部負(fù)責(zé)人表示：“娃哈哈進(jìn)入童裝的時(shí)期，正是中國童裝開始拓荒的藍(lán)海時(shí)期，但它沒有抓住機(jī)會。不清不楚的定位是它最大的問題所在。”
　　這里所謂“定位”，一是品牌定位的不上不下，二則是娃哈哈在渠道方面的錯(cuò)位。由于“娃哈哈”品牌的強(qiáng)勢，因此童裝在成立之初也想借用主品牌的影響力。但作為服裝品牌，娃哈哈童裝缺乏自己原有的客戶群體，既放不下自己的身段去做低端產(chǎn)品，又突破不了原有的“娃哈哈”品牌定位去走高端路線，因此顧客群一直非常難以界定，地位尷尬。其次，娃哈哈將其做食品飲料的渠道經(jīng)驗(yàn)套用在服裝上，本意是想用強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢來帶動(dòng)“0基礎(chǔ)”的童裝業(yè)務(wù)的發(fā)展，但這一舉措恰恰是沒有認(rèn)清食品和服裝的差異。以上海為例，其店鋪均位于松江、崇明等地，在國內(nèi)其他地區(qū)也以縣城、地級市的批發(fā)市場為主要渠道，與其“中檔童裝”的定位嚴(yán)重不符，也絲毫起不到提升影響力的作用，無怪乎多數(shù)消費(fèi)者對于“娃哈哈童裝”一無所知。
　　對此有專家表示：“其實(shí)娃哈哈自己完全不必親力親為，單純做投資方，把品牌授權(quán)給童裝行業(yè)的合作伙伴去打理，情況或許能比現(xiàn)在好。”
　　雖然童裝行業(yè)有著誘人的前景，但并不是所有躋身其中的企業(yè)都能大獲全勝，在無限機(jī)遇的背面，也有不少企業(yè)折戟沉沙。如曾經(jīng)年銷售額達(dá)15億元的紅孩子；因業(yè)績大幅下滑被收購，在香港主板上市后又傳出造假丑聞的博士蛙；還有因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈動(dòng)輒輻射十多個(gè)品類，使得主業(yè)無法專注，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路舉步維艱的貝因美……這些案例，為拼命追求效應(yīng)的童裝企業(yè)敲響了警鐘。
　　順流：只手欲擎半壁天
　　隨著男裝、女裝、運(yùn)動(dòng)休閑裝品類市場日趨飽和，各品牌商紛紛把目光瞄準(zhǔn)了童裝領(lǐng)域，特別是“單獨(dú)二胎”新政的出臺，為這個(gè)火熱的童裝行業(yè)帶來了新的發(fā)展契機(jī)。面對利潤率超過5%，格局尚未成型的金地面前，如何抓住機(jī)遇，掘金“寶貝經(jīng)濟(jì)”，童裝企業(yè)可謂使出了渾身解數(shù)。
　　森馬童裝：打造兒童事業(yè)集群
　　據(jù)森馬2013年財(cái)報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入73.4億元，比上年同期增長3.92%，凈利為9.06億元，同比增長19.12%。其中童裝部分增長19.9%，收入占比提升至35%。對此，森馬董事長邱光和表示，森馬將延展、擴(kuò)充兒童品類，通過對動(dòng)漫、影視、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等相關(guān)兒童文化、教育產(chǎn)業(yè)投資，打造兒童產(chǎn)業(yè)綜合一站式服務(wù)平臺。“相對于中國1270億元的童裝市場規(guī)模，公司童裝拓展空間還很大，目標(biāo)市場份額是10%以上。”
　　為此，2013年森馬在兒童市場猛下功夫。森馬童裝品牌巴拉巴拉在原有3~12歲中童為主的服裝基礎(chǔ)上，開始拓展0~3歲的嬰童服裝和12歲以上的少年服裝，以及鞋品、配飾等品類產(chǎn)品。去年森馬還推出0~3歲的嬰童用品及服飾品牌minibalabala，以及專業(yè)的鞋品和配飾品牌mongdodo，拿下Sarabanda和Minbanda兩個(gè)意大利中高端兒童服飾品牌代理權(quán)。同時(shí)，森馬圍繞兒童時(shí)尚化，品類延伸到鞋履、書包、配飾等，逐步從童裝到兒童服飾生活館轉(zhuǎn)型，更開始有了產(chǎn)業(yè)鏈延伸新嘗試，將動(dòng)漫形象與產(chǎn)品緊密融合，為夢多多品牌拍攝并播放了100集動(dòng)畫片。另外，森馬還開工建設(shè)了占地200畝的集兒童娛樂休閑教育為一體的夢多多小鎮(zhèn)。并加速開設(shè)童裝集合大店，將巴拉巴拉主品牌下的幾個(gè)延伸品牌和代理的高端品牌集合到同一家店面，進(jìn)駐購物中心，注重一站式購物體驗(yàn)，提升童裝盈利水平。
　　今年7月，森馬服飾宣布，以1.022億元的交易價(jià)格獲得睿稚集團(tuán)持有的育翰上海70%股權(quán)，育翰上海及其子公司已經(jīng)通過買斷“天才寶貝”品牌及相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的方式在中國開展兒童教育業(yè)務(wù)。對此，森馬的相關(guān)負(fù)責(zé)人也坦言，相關(guān)布局旨在實(shí)現(xiàn)由兒童產(chǎn)品提供商向兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。
　　在一位資深業(yè)內(nèi)人士看來，目前旗下巴拉巴拉從品質(zhì)、設(shè)計(jì)、個(gè)性時(shí)尚化方面定位層級仍處于中低端，品牌印象過于大眾化，主戰(zhàn)場仍在三四線市場徘徊。森馬要想做大做強(qiáng)，就必須注重對品牌的精耕細(xì)作，否則也將遭遇市場“瓶頸”。
　　對此，森馬對童裝業(yè)務(wù)進(jìn)行了三大調(diào)整：童裝業(yè)務(wù)投入、戰(zhàn)略地位提升，擴(kuò)充0到3歲嬰童市場產(chǎn)品線，增加0到3歲嬰童服裝零售面積。未來森馬還將進(jìn)一步加快渠道轉(zhuǎn)型，推進(jìn)購物中心發(fā)展，開設(shè)蘑菇形店鋪，降低渠道費(fèi)用，提高平效；加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)投入，組建專家團(tuán)隊(duì)支持產(chǎn)品研發(fā)，提升產(chǎn)品；積極實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，并進(jìn)一步向兒童教育、文化、娛樂方面延伸，打造兒童事業(yè)集群。
　　波米熊：原創(chuàng)設(shè)計(jì)的潮流引領(lǐng)
　　作為童裝市場中新銳品牌，波米熊童裝以原創(chuàng)設(shè)計(jì)牢牢地把握住了消費(fèi)者心理的變遷與每一次市場變化的趨勢，用品質(zhì)證明了品牌的價(jià)值。
　　在波米熊看來，無論品牌選擇何種戰(zhàn)略營銷模式，擺在面前的第一步就是作為一個(gè)童裝品牌，要知道品牌的核心競爭力來自哪里，才能掌控市場全局贏得成功。在其看來，當(dāng)下國內(nèi)的童裝市場，潛力確實(shí)很大，但“易入難精”。國內(nèi)的童裝業(yè)更像一個(gè)生產(chǎn)加工車間，與其說是國際童裝品牌進(jìn)軍國內(nèi)，不如說國際品牌在運(yùn)作國內(nèi)童裝市場。如何突破這一“品牌殖民”的困局？沒有自主設(shè)計(jì)的品牌產(chǎn)品，意味著路必將越走越窄，越走越死。
　　“對小孩來說，以深入人心的卡通人物做品牌形象，有非常好的認(rèn)同感和喜愛感。我相信國內(nèi)文化是完全可以打開童裝設(shè)計(jì)的思路而迎合兒童心理，”波米熊品牌負(fù)責(zé)人透露，“波米熊童裝有一個(gè)小竅門，我們認(rèn)為兒童的心智年齡往往比生理年齡早3~5年。此外，國內(nèi)童裝市場嬰幼兒服居多，中大童服偏少，尤其是大童服裝基本斷檔。我們就是這樣抓住實(shí)際消費(fèi)需求和市場產(chǎn)品空檔來設(shè)計(jì)推出屬于自己的童裝款式。童裝整體設(shè)計(jì)會從款式、顏色面料、理念幾個(gè)要素考慮，其中滲透著品牌獨(dú)特的文化內(nèi)涵和科技內(nèi)涵。波米熊的童裝設(shè)計(jì)比成人裝只繁不簡，不僅會緊隨時(shí)尚潮流，還會考慮兒童的心理、生理特征。既有時(shí)尚的款式，又色澤艷麗、質(zhì)感柔軟、穿著舒適。”
　　該負(fù)責(zé)人介紹：“以前，我們在設(shè)計(jì)款式時(shí)，總想著如何才能配合面料，而此次，我們顛覆這種傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程，讓面料去配合款式，比如要做一條裙子，設(shè)計(jì)師賦予這條裙子以可愛、公主的概念，那么我們就去找一種面料，讓做出來的裙子擁有蓬蓬的公主裙的感覺；如果要做一件外套，設(shè)計(jì)師賦予這件外套仙氣、飄逸的概念，那么我們就去找一種面料，讓做出來的外套擁有仙女的氣質(zhì)。”
　　“設(shè)計(jì)是服裝的靈魂，應(yīng)尊重靈魂，而讓靈魂依附于其他，只能讓服裝失去生命力，品牌自然也不會長久。”正是如此，波米熊童裝強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計(jì)的策略在童裝市場競爭中取得了奇效。從品牌創(chuàng)立至今，一直注重自主研發(fā)能力的波米熊已成為童裝文化的引領(lǐng)者。
　　綠盒子：打造立體商業(yè)新形態(tài)
　　雖然有數(shù)據(jù)顯示，大部分的電商是在“賠錢賺吆喝”，但網(wǎng)絡(luò)童裝第一品牌綠盒子卻做得風(fēng)生水起。繼綠盒子今年5月27日、28日攜手迪士尼啟動(dòng)“千萬級線上分銷商培養(yǎng)計(jì)劃”后，“OTO項(xiàng)目”也正式啟動(dòng)，頓時(shí)掀起了一股招商熱潮。特別是首推的第一個(gè)嬰童品牌麥西西的亮相，擴(kuò)充了綠盒子產(chǎn)品線，更填補(bǔ)了綠盒子?jì)胪a(chǎn)品的空白。
　　業(yè)內(nèi)人士分析，綠盒子“OTO”項(xiàng)目的優(yōu)勢在于把線上和線下的優(yōu)勢完美結(jié)合，通過消費(fèi)者的線上選購，把互聯(lián)網(wǎng)與地面店完美對接，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)落地，讓消費(fèi)者在享受線上優(yōu)惠價(jià)格的同時(shí)，又可享受線下的貼身服務(wù)。
　　這對于線下或是線上分銷商而言，都是一個(gè)難得的機(jī)會。分銷商們不僅看中了綠盒子強(qiáng)大的線上銷售資源整合與活動(dòng)資源分享能力等，更看中綠盒子在“OTO”項(xiàng)目上的一系列動(dòng)作：在社區(qū)開設(shè)綠盒子線下體驗(yàn)店、發(fā)放綠盒子“會員卡”、發(fā)力移動(dòng)終端，這不僅意味著良好的利潤空間，也意味著巨大的客戶流量與充分的銷售轉(zhuǎn)化。
　　據(jù)綠盒子CEO吳芳芳介紹，在社區(qū)開業(yè)的綠盒子線下體驗(yàn)店非常注重“體驗(yàn)”，綠盒子旗下品牌愛制造、摩登小姐、麥西西、迪士尼全都亮相，這些品牌童裝陳列只占到店鋪面積的1/5，其余4/5的店鋪面積將用于打造一個(gè)兒童樂園。“樂園里不僅會有各種類型的智力游戲，比如綠盒子換裝游戲、綠盒子拼圖、綠盒子小小設(shè)計(jì)師、迪士尼小游戲、趣味英語等等，還會有海盜船、海洋球、搖擺椅等小型游樂設(shè)施。
　　此舉意味著綠盒子開始試水“線上交易，線下體驗(yàn)”的“OTO”模式。“未來，我們還將加強(qiáng)這種網(wǎng)絡(luò)客戶線下體驗(yàn)的模式。”吳芳芳透露，他們正在醞釀一個(gè)新動(dòng)作即綠盒子“會員卡”，會員卡持有人不僅享有線上線下買衣服優(yōu)惠折扣，還有相應(yīng)的積分制度，達(dá)到一定積分，就可以兌換一些禮品。值得一提的是，未來綠盒子“會員卡”會將兒童娛樂、兒童攝影、兒童早教、兒童餐飲等兒童類相關(guān)產(chǎn)業(yè)的品牌整合起來，這就好比小船搭上了航空母艦，形成一個(gè)兒童類的大產(chǎn)業(yè)。
　　值得一提的是，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢中，綠盒子還積極介入，與騰訊合作開拓微信平臺，聯(lián)動(dòng)微信店鋪。截至目前，綠盒子微信、微淘的粉絲已達(dá)到20多萬。
　　可以說，綠盒子打造了立體的商業(yè)形態(tài)，PC端、手機(jī)端、線下店鋪，形成全覆蓋、無縫隙、立體化營銷網(wǎng)絡(luò)，在品牌和消費(fèi)者之間建立了無處不在的品牌接觸點(diǎn)，讓品牌服務(wù)落到細(xì)節(jié)和實(shí)處。
　　找準(zhǔn)定位 練好內(nèi)功
　　目前，我國0~14歲兒童高達(dá)2.3億人。國內(nèi)童裝消費(fèi)量近年來呈上升趨勢，增長率一直保持驚人的速度，顯然這個(gè)市場還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有進(jìn)入飽和期。童裝企業(yè)想要在重新劃定市場份額的時(shí)候脫穎而出，就必須要找準(zhǔn)定位，握好手中的方向盤，畢竟在現(xiàn)階段還有大量“空位”。
　　觀勢而動(dòng) 童裝競爭日趨白熱化
　　雖然童裝市場潛力巨大，但童裝市場目前尚未形成完整的競爭格局，我國高端童裝行業(yè)還沒有形成強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場集中度比較低，童裝行業(yè)已然成為我國服裝業(yè)的最后一塊蛋糕，誰都有可能成為童裝市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　電商是童裝的主戰(zhàn)場。根據(jù)童裝網(wǎng)另一份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：2013年童裝電商銷售額占到了市場總額的40%左右，而進(jìn)入2014年，這一數(shù)據(jù)有所攀升。據(jù)宇博智業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，2014年第一季度全國童裝電商銷售額占到了總銷售額的60%。這組數(shù)據(jù)傳達(dá)了這樣一個(gè)信號：童裝市場在未來有著廣闊的發(fā)展空間，童裝行業(yè)的電商化發(fā)展趨勢明顯。
　　不僅是市場潛力擺在眼前，商家追逐的利潤也在童裝產(chǎn)品中體現(xiàn)，中高端童裝品牌所產(chǎn)生的利潤極高，最高可至五成。根據(jù)美國咨詢公司弗若斯特沙利文的報(bào)告顯示，2010年我國嬰幼兒服飾市場規(guī)模已達(dá)348億元，預(yù)計(jì)到2015年，我國嬰幼兒服飾和日用品消費(fèi)規(guī)模可達(dá)到2279.8億元。照此看來，我國的童裝市場真正是傳說中的大蛋糕。
　　成人品牌紛紛涉足童裝市場。眾所周知的是，成人服裝市場疲軟接近飽和，童裝市場是一片待開發(fā)的新藍(lán)海，于是眾多知名大品牌涉足童裝行業(yè)，國際大牌BabyDior、Burberry、Fendi、D&Gbaby、ARMANIJu鄄nior、Gucci，運(yùn)動(dòng)裝品牌阿迪達(dá)斯、耐克也不甘示弱，以雄厚的實(shí)力跨進(jìn)童裝行業(yè)，目前在國內(nèi)的銷量也非�？捎^。
　　國內(nèi)本土品牌更是數(shù)不勝數(shù)，運(yùn)動(dòng)品牌特步、安踏、361度、李寧，成人裝品牌七匹狼、報(bào)喜鳥、江南布衣、GXG，內(nèi)衣品牌愛慕、貓人，都不能免俗地看好童裝市場，跨進(jìn)的步伐越來越快。
　　外來品牌開始進(jìn)駐國內(nèi)市場。除了成人服裝大牌看好國內(nèi)童裝市場外，很多國外童裝品牌也開始以合作或者授權(quán)形式進(jìn)駐國內(nèi)市場，來瓜分這一蛋糕。
　　以授權(quán)方式進(jìn)入中國市場的卡通品牌，如小熊威尼、米奇妙、巴布豆、史努比等也是國際品牌進(jìn)入中國市場的一種形式。這類品牌在國內(nèi)市場上也占有一定的份額，基本上是國外品牌所有者授權(quán)給國內(nèi)的公司運(yùn)作。
　　傳統(tǒng)本土品牌開始打概念牌。隨著大牌涉足童裝市場熱，國內(nèi)的童裝品牌開始倍感壓力，頻頻出新招，為品牌增加附加值吸引加盟商和消費(fèi)者。如大拇哥以動(dòng)漫為原型將嬰童產(chǎn)品線結(jié)合起來，理念非常有特色；嗒嘀嗒童裝將童話故事與童裝相結(jié)合，“會說話的童裝”品牌理念非常容易被消費(fèi)者接受；小豬班納則將品牌更細(xì)分，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，在原有主品牌“小豬班納”的基礎(chǔ)上，推出了定位中端，主攻二三線市場的品牌POOK（朋庫一代），以及嬰童品牌ERHERME（愛兒赫瑪）。

　　順勢而為 企業(yè)需練好內(nèi)功
　　當(dāng)前，我國童裝市場已進(jìn)入快速成長期，但童裝企業(yè)規(guī)模普遍偏小，單個(gè)品牌的市場占有率和競爭力有限。與此同時(shí)，消費(fèi)需求的變化導(dǎo)致競爭成分日趨復(fù)雜，市場競爭壓力加速了童裝市場的深度細(xì)分，也收窄了單個(gè)品牌的市場空間。在這樣的行業(yè)大背景下，童裝企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)新思維來迎接挑戰(zhàn)，深挖內(nèi)功。
　　品牌格局正在形成。壟斷的全國性童裝品牌、強(qiáng)勢的區(qū)域品牌、代理商品牌以及零售商品牌即將出現(xiàn)。品牌從地域、檔次、風(fēng)格類型等多層面形成梯隊(duì)模式。對此，童裝企業(yè)必須要精準(zhǔn)定位，明確品牌發(fā)展方向。一線市場將以國內(nèi)實(shí)力雄厚、競爭力強(qiáng)的本土大品牌與外來高端品牌平分天下，從而打破目前外來品牌在一線市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的格局；二三線品牌將以獨(dú)具規(guī)模的本土大眾品牌或區(qū)域品牌為主；批發(fā)市場將出現(xiàn)品質(zhì)精良、注重品牌形象的批發(fā)品牌。
　　企業(yè)運(yùn)營和終端操作精益化。童裝企業(yè)要著力提高終端的快速反應(yīng)能力和盈利能力。終端營銷模式呈現(xiàn)立體交叉態(tài)勢，不但包含百貨專柜、商業(yè)街街邊店、超市店中店、多品牌集合店，還不斷涌現(xiàn)出“一站式”兒童商品購物生活館和體驗(yàn)館。同時(shí)，電子商務(wù)也已成為主力銷售的手段。
　　品牌整合營銷成趨勢。品牌不但通過在終端與消費(fèi)者互動(dòng)，更通過動(dòng)漫與卡通營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、快時(shí)尚營銷、體驗(yàn)營銷、定制營銷等整合營銷手段來進(jìn)行品牌文化傳播，提升品牌形象力。童裝企業(yè)必須要整合優(yōu)勢，多元化發(fā)展。
　　質(zhì)量成為企業(yè)生存的根本。今后，童裝企業(yè)要更加主動(dòng)地融入“低碳時(shí)代”，采用綠色的原、輔材料，努力讓童裝更環(huán)保、更健康，并主動(dòng)研究兒童成長的生理、心理特征，努力通過品牌和產(chǎn)品來詮釋兒童的需求。