用品牌理想評(píng)估企業(yè)經(jīng)營與員工

[中國童裝網(wǎng)] 公司以外，哪些人決定著我們的未來？如果不以品牌理想作為考核的管理的標(biāo)準(zhǔn)，你的品牌要么淪為中庸，要么就會(huì)銷聲匿跡。

　　在當(dāng)今的標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)中，品牌價(jià)值平均占到其總市值的30%以上。但這其實(shí)也只是一方面。對(duì)于今天快速發(fā)展的企業(yè)，品牌資產(chǎn)正變得越來越重要。

　　品牌貢獻(xiàn)值是一個(gè)源于顧客體驗(yàn)和行為數(shù)據(jù)的考評(píng)指標(biāo)，用來衡量由顧客對(duì)品牌的情感因素所貢獻(xiàn)的品牌收入占總市值的比例。下面來看一些例子：聯(lián)邦快遞2001年的品牌貢獻(xiàn)值是17%，2010年達(dá)55%；三星[微博]2001年的品牌貢獻(xiàn)值是12%，2010年達(dá)42%；星巴克2001年的品牌貢獻(xiàn)值是26%，2010年達(dá)57%。這些企業(yè)2000年以來的成長速度都在競爭對(duì)手的3倍以上，可見，品牌貢獻(xiàn)值的地位超強(qiáng)，已是不爭的事實(shí)。如果不以品牌理想作為考核的管理的標(biāo)準(zhǔn)，你的品牌要么淪為中庸，要么就會(huì)銷聲匿跡。

　　對(duì)于如何通過品牌推動(dòng)持續(xù)增長，根據(jù)我在寶潔的經(jīng)歷和給多家公司提供過的咨詢以及經(jīng)驗(yàn)，可以確立四條原則：

　　(1)根據(jù)品牌理想，衡量與消費(fèi)者和重要股東關(guān)系的進(jìn)展。

　　(2)依照品牌理想，定義關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　(3)重視員工工作計(jì)劃中關(guān)于品牌理想的部分，考評(píng)員工在貫徹品牌理想方面的表現(xiàn)。

　　(4)計(jì)算員工在客戶和終端消費(fèi)者身上投入的溝通時(shí)間，并予以獎(jiǎng)勵(lì)。

　　根據(jù)品牌理想，衡量與消費(fèi)者和重要股東關(guān)系的進(jìn)展

　　戴爾[微博]公司的決策均來源于數(shù)據(jù)。作為精簡制造和直銷方面的先驅(qū)之一，業(yè)績考評(píng)被戴爾貫徹始終。但近些年來，他們更側(cè)重于考評(píng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和交易信息，而疏忽了對(duì)品牌理想或品牌健康度的檢驗(yàn)。

　　2008年我離開寶潔不久就與戴爾當(dāng)時(shí)的首席營銷總監(jiān)埃琳-尼爾森合作，來共同幫助戴爾彌補(bǔ)這一失誤。我任務(wù)是幫助她迅速上手，協(xié)助她制定正確的戰(zhàn)略和方案，以通過改善營銷加速戴爾的發(fā)展。同時(shí)，戴爾全球戰(zhàn)略部主管阿里森-杜也予以協(xié)助。

　　埃琳開始著手建立考評(píng)體系，準(zhǔn)備應(yīng)用在品牌理想和品牌健康度上。直到今天，戴爾依然保持著通過每季度的品牌健康度指數(shù)來衡量品牌健康度傳統(tǒng)，其要素包括員工對(duì)品牌的認(rèn)同度、公司聲譽(yù)、客戶建議處理進(jìn)度等�？吹竭@些數(shù)據(jù)，戴爾的員工們關(guān)心的話題真的發(fā)生了變化。當(dāng)然，也不是說戴爾從此不再考評(píng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和交易信息，甚至在商業(yè)客戶、購買決策、對(duì)產(chǎn)品的擁有體驗(yàn)這幾項(xiàng)，信息的含義得到了進(jìn)一步擴(kuò)充。

　　這項(xiàng)工作幫助戴爾重新定義了品牌理想。相比同業(yè)其他公司，戴爾是在信息開放性方面做得最好的。這也是邁克爾-戴爾創(chuàng)立、執(zhí)掌戴爾的標(biāo)志性成就。在擔(dān)任了一段時(shí)期的董事長后，他坐回總裁的位子，圍繞新的品牌理想對(duì)戴爾進(jìn)行改造。這一新的理想是：通過技術(shù)解決方案，幫助世界各地的人們成就一番大事業(yè)。

　　戴爾在考評(píng)品牌健康度和品牌理想方面的革新歷程與我在寶潔的經(jīng)歷如出一轍。沒有什么比改變公司的考評(píng)對(duì)象更具標(biāo)志意義了，因?yàn)檫@直接涉及公司及其領(lǐng)導(dǎo)層的核心價(jià)值觀，影響決策，決定公司內(nèi)部人員的升遷。

　　我還清晰地記得2002年的那一天，雷富禮起到我的辦公桌前，說寶潔在業(yè)績考評(píng)方面已經(jīng)邁出了一大步：“吉姆，我們要把品牌健康和財(cái)務(wù)業(yè)績放在同等重要的位置。我們要以公開透明的方式衡量品牌健康度。這樣的話，一旦出了什么問題，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都能介入提供幫助。”

　　那時(shí)，寶潔剛開始在世界各地巡回召開季度高層會(huì)議。大約有35名包括我在內(nèi)的高管受邀參會(huì)，全部是各業(yè)務(wù)分部總裁或者集團(tuán)的頭腦。聽起來不太可信，但是這種定期高管例會(huì)在寶潔確屬新鮮事物。我們之前只是每年11月份開一次會(huì)，作為大規(guī)模管理年會(huì)的議程之一。雷富禮認(rèn)為，如果我們不能在領(lǐng)導(dǎo)層建立牢固的關(guān)系，寶潔就無法成為具有團(tuán)隊(duì)精神的全球性公司。他是對(duì)的。

　　這些季度會(huì)議的重要議題之一是按品牌和類別商討如何對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估。我們最終針對(duì)品牌健康確立了一個(gè)新的考核指標(biāo)，對(duì)貫徹品牌理想取得的進(jìn)展和推動(dòng)品牌理想的各項(xiàng)變量進(jìn)行衡量。針對(duì)品牌健康的各個(gè)方面，我們掌握諸如廣告的有效性等大量數(shù)據(jù)，但是仍然欠缺一個(gè)通用于各品牌間的綜合考評(píng)體系。這需要從無到有地創(chuàng)建起來。

　　關(guān)于如何革新新消費(fèi)者對(duì)品牌評(píng)價(jià)的衡量指標(biāo)，我與寶潔消費(fèi)者和市場情報(bào)副總裁金-黛可及其團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了反復(fù)討論。金率團(tuán)隊(duì)聯(lián)手幾個(gè)外部合作伙伴，最終創(chuàng)建了一個(gè)綜合考評(píng)體系，來衡量消費(fèi)者對(duì)品牌健康的認(rèn)知程度。我們將這個(gè)體系初步命名為聯(lián)合優(yōu)勢(shì)指數(shù)(Combined Benefit Index,CBI)，它解決了寶潔的燃眉之急，因?yàn)檫@一考評(píng)體系能夠有效指引領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注那些無論對(duì)公司短期還是長期業(yè)務(wù)增長都切實(shí)有用的指標(biāo)。

　　要確保對(duì)于品牌健康及其發(fā)展程度有某種衡量手段，公司領(lǐng)導(dǎo)層須對(duì)指標(biāo)的完成負(fù)責(zé)，公司也要予以關(guān)注。在設(shè)計(jì)和創(chuàng)建指標(biāo)時(shí)，必須確定公司現(xiàn)在或未來能為消費(fèi)者創(chuàng)造最大價(jià)值的領(lǐng)域所在。然后，思考一下如何用定量和定性的方式追蹤這一指標(biāo)。

　　當(dāng)寶潔有了CBI這一定量指標(biāo)時(shí)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。雖然CBI足以反映一切信息，但我們最終還是開發(fā)出一個(gè)完整的品牌建設(shè)計(jì)分卡體系，以保證在生成CBI時(shí)每個(gè)品牌受評(píng)的指標(biāo)都能正確無誤。這些指標(biāo)包括重要消費(fèi)者群體的試用熱情和忠誠度、購物體驗(yàn)、價(jià)格以及溝通有效性等。

　　建立起這樣一個(gè)品牌考評(píng)指標(biāo)和計(jì)分系統(tǒng)后，下一步就是研究如何將其貫徹到整個(gè)企業(yè)中去。在寶潔，一旦掌握了CBI和計(jì)分卡這些手段，我們馬上著手摸索如何利用它們促進(jìn)企業(yè)成長。在季度高管會(huì)議上，我們把這套指標(biāo)推廣到所有重要品牌的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。從此，無論我們分析問題，生成解決方案和思路，還是利用強(qiáng)勢(shì)品牌的最佳實(shí)踐，所有這些舉措都有據(jù)可循了。而當(dāng)我們把CBI納入到總經(jīng)理和營銷總監(jiān)的年度考核項(xiàng)目中以后，它的真正價(jià)值才逐漸顯露出來。我在下文將做進(jìn)一步解說。

　　根據(jù)品牌理想，定義關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　只有通過關(guān)鍵績效指標(biāo)，才能將依據(jù)品牌理想所取得的進(jìn)展評(píng)估深入化、具體化。正如我先前所述，寶潔的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)指數(shù)和品牌構(gòu)建計(jì)分卡都是具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)，反映了我們?cè)诿總�(gè)品牌中實(shí)現(xiàn)品牌理想的進(jìn)度，同時(shí)可以在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域相應(yīng)微調(diào)。每家企業(yè)都要根據(jù)品牌理想定期對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行細(xì)微調(diào)整，而且越是在困難的時(shí)候越應(yīng)堅(jiān)持。

　　2010年底，豐田經(jīng)歷了全球大規(guī)模召回事件，公司業(yè)務(wù)和信心都遭受重挫。他們來向我尋求咨詢意見，欲借此次危機(jī)來評(píng)估自己在全球范圍內(nèi)對(duì)品牌的管理能力，以及全球范圍內(nèi)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。豐田希望通過各種不同的方式提升自己的品牌理想。

　　為了探尋豐田的品牌理想，我們回顧了公司的歷史，采訪了豐田車主和非車主消費(fèi)者。我們深入到員工、宣傳代理商和經(jīng)銷商中間進(jìn)行交流。我們向新一代的車主征詢意見。我們確保自己行動(dòng)的方向與新任總裁豐田章男對(duì)公司的愿景一致。

　　豐田品牌理想的精髓，是將兩種看似互相矛盾的理念融為一體，即兼顧駕駛的樂趣和無與倫比的安全性。

　　豐田一直是我很喜歡的汽車品牌。我大學(xué)畢業(yè)后的第一部車就是豐田，自那以后我一直是豐田的忠實(shí)用戶。在整個(gè)職業(yè)生涯中，我從未中斷對(duì)豐田公司及“豐田經(jīng)營方式”(包括價(jià)值觀、信仰和原則)的研究。我擔(dān)任寶潔全球首席營銷官的時(shí)候還去拜訪過他們公司和豐田的代理商。所以當(dāng)他們打電話來求助時(shí)，我立刻答應(yīng)要去幫忙。

　　為了啟動(dòng)我們的合作，豐田公司負(fù)責(zé)全球市場營銷的高層團(tuán)隊(duì)相聚在我執(zhí)教的加州大學(xué)洛杉磯分校安德森研究生院，召開了一次為期3天的會(huì)議。其中一項(xiàng)會(huì)議議程是確定豐田如何考察自己在改進(jìn)品牌健康度方面的進(jìn)展，或者說，他們是否對(duì)相關(guān)的負(fù)責(zé)人實(shí)行了責(zé)任制。一年前豐田剛剛經(jīng)歷了大規(guī)模召回事件，整個(gè)公司損失巨大，大家唯一關(guān)心的會(huì)不會(huì)只有當(dāng)月的銷售額？

　　會(huì)議的結(jié)果令人驚訝：經(jīng)過危機(jī)四伏的一年，每個(gè)地區(qū)的每位負(fù)責(zé)人唯一關(guān)心的問題是如何讓消費(fèi)者滿意，取得供應(yīng)商的信任，以及建立員工的歸屬感，從而推動(dòng)豐田的品牌理想繼續(xù)向前。召回事件對(duì)所有努力確有沖擊，但這反而使豐田的態(tài)度更加決絕，要堅(jiān)持做業(yè)績考核、促進(jìn)工作進(jìn)步。我由此相信這家公司一定能度過2010年的商業(yè)危機(jī)，更能挺過2011年3月的大地震對(duì)東京和整個(gè)日本的毀滅性打擊，實(shí)現(xiàn)東山再起。

　　在談到業(yè)績考核時(shí)，豐田澳大利亞分部的高級(jí)銷售和營銷執(zhí)行總監(jiān)大衛(wèi)-巴特勒說：“我們有三個(gè)問題：我們的經(jīng)銷商是否有歸屬感？我們的員工是否有歸屬感？我們可以設(shè)定各種各樣的目標(biāo)，但如果我們的員工對(duì)公司沒有歸屬感的話，這些目標(biāo)一個(gè)也實(shí)現(xiàn)不了。還有一個(gè)最重要的問題，客戶是否滿意？我們是否給客戶提供了他們需要的東西？比如產(chǎn)品、面對(duì)面的體驗(yàn)或者售后服務(wù)。如果我們能夠給出滿意的答案，那么就能夠?yàn)樨S田品牌贏回堅(jiān)定的支持者和忠實(shí)的消費(fèi)者。”

　　和其他與會(huì)的營銷及銷售負(fù)責(zé)人單獨(dú)交流時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們的回答也出奇地一致。要知道，豐田對(duì)品牌營銷采取的是分散管理，各個(gè)地區(qū)分部在這方面有很大的自由度。大家關(guān)注的焦點(diǎn)卻如此相同：如何讓員工有歸屬感，讓他們快樂工作、理解支持豐田品牌的要素？如何與經(jīng)銷商建立良好關(guān)系，通過他們傳遞品牌理想？如何在各個(gè)接觸場合向客戶表達(dá)我們的熱情和尊重？

　　我曾問過豐田亞太區(qū)副總裁文斯-索科對(duì)業(yè)績考核的看法，他說車輛制造業(yè)雖然屬于重工業(yè)，關(guān)鍵卻在于人。我喜歡這個(gè)答案。文斯說：“豐田很重視人的因素。首先是客戶，我們真切地希望我們所生產(chǎn)的車輛、所提供的服務(wù)都是最好的，能夠令每一位客戶滿意。”

　　我相信，在21世紀(jì)的第二個(gè)10年，豐田會(huì)完成一次強(qiáng)勁的反彈，因?yàn)樨S田人視品牌理想為關(guān)鍵績效指標(biāo)。豐田正在采取全球化經(jīng)營方式，計(jì)劃對(duì)其在世界各地的成百上千套關(guān)鍵績效指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)化和簡化。這將更有利于和最佳實(shí)踐進(jìn)行比較。更重要的是，有了基于企業(yè)文化和以消費(fèi)者為核心的統(tǒng)一的品牌理想，豐田在世界各地的員工都能夠據(jù)此衡量自己的工作進(jìn)展。

　　在制定品牌理想關(guān)鍵績效指標(biāo)方面，支付技術(shù)領(lǐng)域的公司維薩(VISA)開創(chuàng)了一個(gè)極為成功的模式。我曾邀請(qǐng)?jiān)诰S薩負(fù)責(zé)營銷、戰(zhàn)略和公司發(fā)展的安東尼奧-盧西奧參加豐田在安德森研究生院的會(huì)議，讓他以品牌理想為焦點(diǎn)，分享自己在領(lǐng)導(dǎo)維薩品牌方面的經(jīng)驗(yàn)，并介紹他們?nèi)绾慰荚u(píng)基于品牌理想的業(yè)務(wù)進(jìn)展。

　　作為企業(yè)管理人員，盧西奧經(jīng)驗(yàn)豐富。他曾先后在寶潔和百事可樂任職。2008年，他加盟維薩，并在維薩上市的前夕擔(dān)任該公司的首位全球營銷和戰(zhàn)略專員。盧西奧提高了維薩在多個(gè)地區(qū)的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)這一切的關(guān)鍵在于他通過品牌理想框架，整合了營銷團(tuán)隊(duì)，并將模式復(fù)制到維薩在世界各地的營銷團(tuán)隊(duì)。2008年公司上市前，維薩其實(shí)是在7個(gè)區(qū)域性機(jī)構(gòu)各自為政，要實(shí)現(xiàn)同一個(gè)團(tuán)隊(duì)、同一個(gè)夢(mèng)想，盧西奧面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　維薩一直備受世人誤解。人們把它看作信用卡、借記卡發(fā)行商，其實(shí)銀行才是這些卡片真正的發(fā)行商。維薩只是一個(gè)高科技支付處理公司，其全球網(wǎng)絡(luò)(VisaNet)是一個(gè)龐大的技術(shù)平臺(tái)，每年為銀行和維薩卡客戶處理超過700億次交易。

　　將績效評(píng)估和考評(píng)與品牌理想相聯(lián)系，在這方面維薩是表率。維薩的理想是通過更便捷的支付，為人們追隨自己的感覺保證充分自由。維薩深信從現(xiàn)金支付到電子支付是一個(gè)質(zhì)變過程，將改善人們的生活，為人們帶來便捷、效率、安全和自由。

　　20世紀(jì)60年代末期，維薩的第一任總裁迪伊-霍克前瞻性地提出：“為什么不能建立一個(gè)世界通用的貨幣匯兌系統(tǒng)？貨幣為什么不能電子化？這樣的話，貨幣的流通就變成了電子和質(zhì)子的光速流動(dòng)，而成本小到可以忽略不計(jì)。”這樣，就可以創(chuàng)造一種“通用貨幣”，一種“比現(xiàn)金和支票更可靠、更便捷、更安全、改善貨幣流通方式和人們生活”的數(shù)字貨幣。

　　安東尼奧-盧西奧執(zhí)掌的維薩全球品牌理想事業(yè)，正是對(duì)迪伊-霍克的“改進(jìn)貨幣流通方式、改善人們生活”品牌理想的傳承，可以稱得上是全世界每個(gè)人都期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。為了使這一理想與人們的生活聯(lián)系更緊密、更易于執(zhí)行，盧西奧及其全球團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一套考評(píng)體系，來衡量推進(jìn)品牌理想的進(jìn)度。這些考評(píng)指標(biāo)是品牌理想的基石，它包括產(chǎn)品的理性屬性，如維薩是最受信賴、最安全、最可靠的電子支付卡以及感性屬性，如維薩卡提供便利、自由、可供自由掌控。

　　在新的品牌理想框架中，一切都與維薩的四大品牌理想相契合，即可靠性、安全性、便捷性和掌控性。只要維薩人能夠有效傳遞出這些理想，就能夠使品牌理想與人們的生活相結(jié)合，并在銀行和消費(fèi)者，這兩大決定維薩未來的關(guān)鍵群體的滿意度分?jǐn)?shù)中體現(xiàn)出來。

　　重視員工工作計(jì)劃中關(guān)于品牌理想的部分，考評(píng)員工在貫徹品牌理想方面的表現(xiàn)

　　想象一下，如果公司每個(gè)人都有一個(gè)與品牌理想掛鉤的工作計(jì)劃，使他們?cè)诼殭?quán)范圍內(nèi)貫徹品牌理想，這種模式將如何促進(jìn)品牌理想的傳播？

　　美捷步很典型，在自身無與倫比、富于創(chuàng)新的企業(yè)文化中，將工作計(jì)劃與傳遞快樂的品牌理想掛鉤。

　　“發(fā)現(xiàn)探索頻道”把品牌理想融入到每名員工的日常行為中，我很欣賞這樣的實(shí)踐。他們提出了“成長軌跡”的概念，作為實(shí)現(xiàn)滿足好奇心的品牌理想的核心內(nèi)容，具體內(nèi)容為清晰的思路、創(chuàng)新、專注于客戶、專業(yè)性、多樣性、問責(zé)制和個(gè)人發(fā)展。他們知道只有對(duì)這些方面進(jìn)行考評(píng)并設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)，才能將品牌理想付諸實(shí)踐。他們也鼓勵(lì)員工在自己的年度工作計(jì)劃中描繪出自己期望的成長軌跡。

　　在這方面，發(fā)現(xiàn)探索頻道的人力資源高級(jí)執(zhí)行副總裁阿德里亞-阿伯特-羅姆為我舉了一個(gè)生動(dòng)的例子。“我們把多樣性從幕后推到鏡頭前，”阿德里亞說，“我們要在直播中變換不同的面目，我們要講述各種不同的民族和文化的故事，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)品牌理想，吸引更多的觀眾。”

　　有時(shí)，尊重傳統(tǒng)、不刻意求變才是提升品牌理想，而這也必須在工作計(jì)劃中事先確定。法國奢侈品牌愛馬仕一直以秉承永恒的奢侈手工技藝這一品牌理想而自豪。他們重視人員的持續(xù)性，因此對(duì)品牌理想的傳承與公司的成長伴隨始終。

　　要將品牌理想納入員工的工作計(jì)劃，維薩在這方面做得很出色。維薩的員工和別人交談時(shí)都會(huì)不時(shí)涉及公司的品牌理想“通過便捷支付讓生活更自由、更有品質(zhì)”。更重要的是，公司讓每一名主管都明確知曉將理想與員工工作計(jì)劃掛鉤有重要意義。

　　對(duì)于維薩員工與公司品牌理想之間的關(guān)系，已經(jīng)在維薩效力19年的美洲地區(qū)業(yè)務(wù)總裁比爾-西迪是這樣說的：“我們從一開始就有一個(gè)明確的發(fā)自內(nèi)心的愿望，就是圍繞電子化商務(wù)建立一個(gè)強(qiáng)大寬廣的平臺(tái)，我們的目標(biāo)是擺脫現(xiàn)金和支票的束縛，讓買賣雙方之間的交易效率更高�，F(xiàn)有的交易體系雖然還沒有到無藥可救的程度，但理想一路驅(qū)使我們努力努力再努力。每個(gè)季度、每一年我們都能看到員工投身于品牌理想所產(chǎn)生的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的進(jìn)步。我們不盲目追求速度，一步一步向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)邁進(jìn)——創(chuàng)造一種數(shù)字貨幣，通過便捷支付改善人們的生活。”

　　既然維薩能夠?qū)⑵放评硐肱c員工的工作掛鉤，別的企業(yè)為什么不行呢？維薩面臨的商業(yè)生態(tài)體系或許更復(fù)雜，它既是B2B企業(yè)，又是B2C企業(yè)。信用卡或借記卡交易一般涉及四方：發(fā)卡行、持卡人、接受持卡支付方式的商家、處理商家交易的收單銀行。維薩要在200多個(gè)國家同時(shí)向上述四方提供服務(wù)，涉及160種貨幣，這在外行看來簡直是不可能完成的任務(wù)。

　　至于如何評(píng)價(jià)經(jīng)理層的工作，維薩亞太、中歐、中東和非洲聯(lián)合區(qū)總裁伊麗莎白-布斯作出了這樣的解釋：“維薩的經(jīng)理必須有所作為，交出實(shí)實(shí)在在的成績單。不過，做了什么只是考核的一方面，另一方面是考察他們采取的具體措施。換句話說，我們對(duì)工作內(nèi)容和工作方法同等重視。如果你目標(biāo)明確工作卻不得法，那么很快將不能勝任經(jīng)理人的崗位。”

　　不妨想象一下：維薩在考核經(jīng)理時(shí)竟然有一半重心是放在他們?nèi)绾螌?duì)待別人，如何構(gòu)建企業(yè)文化，如何完成任務(wù)，以及如何把維薩的品牌理想付諸實(shí)踐上。在我看來，以為人處世的方法來考核經(jīng)理，而不像大多數(shù)公司那樣一味強(qiáng)調(diào)業(yè)績，著實(shí)罕見。

　　維薩有一種專門的方法衡量管理層是以何種舉措取得業(yè)績的，而不是僅僅考察業(yè)績本身。這種方法就是將管理層的部分薪酬與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤。如果某個(gè)經(jīng)理手下的員工努力程度普遍評(píng)分不高，那么這個(gè)經(jīng)理的薪酬和獎(jiǎng)金就會(huì)相應(yīng)縮水。

　　品牌理想適于在各種條件下對(duì)員工行為進(jìn)行引導(dǎo)，伊麗莎白-布斯說：“可靠性、便捷性、安全性和可控性對(duì)銀行、商家和消費(fèi)者來說意義不同�？煽啃栽诎l(fā)達(dá)國家是一回事，而對(duì)經(jīng)常斷電的非洲發(fā)展中國家來說，它又是另一回事。在日本，每個(gè)人都用手機(jī)上網(wǎng)，比美國還早，因此日本人對(duì)便捷性勢(shì)必有不一樣的要求。正因?yàn)榫S薩品牌所代表的品牌理想促使支付體系全面具備了上述優(yōu)勢(shì)，我們?yōu)楣姺⻊?wù)的方式才能隨機(jī)應(yīng)變，對(duì)員工的考核也歷來保持同樣的較高水準(zhǔn)。”

　　維薩的全球首席企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主管艾倫-里奇認(rèn)為，員工對(duì)企業(yè)有歸屬感，就會(huì)努力工作，而努力工作又會(huì)加強(qiáng)他們身為維薩一員的自豪感，從而形成良性循環(huán)。

　　維薩的績效考核方法與我在對(duì)寶潔品牌理想實(shí)施變革的那10年間的經(jīng)驗(yàn)完全吻合。

　　寶潔一直就有根據(jù)業(yè)績、根據(jù)對(duì)員工培養(yǎng)的效果、根據(jù)市場份額及品牌價(jià)值提升進(jìn)度這三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來考核管理人員的傳統(tǒng)。但在20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初的低谷時(shí)期，這三條全給拋到了腦后。由于急于恢復(fù)元?dú)猓瑢殱嵾^于倚重短期業(yè)績，現(xiàn)在看來是太草率了。當(dāng)時(shí)對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)憑的全是一時(shí)的業(yè)績，忽視了在業(yè)績和工作方法之間保持適當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>

　　2001年8月，我開始擔(dān)任寶潔全球營銷總監(jiān)，沒多久就開始感受到我們的營銷人員怨聲載道。在我上任后的頭3個(gè)月中，我走訪各地業(yè)務(wù)分部，與寶潔的營銷人員、現(xiàn)任或已經(jīng)退休的高管廣泛交流，逐漸意識(shí)到我們必須回歸以前的完善的評(píng)估體系，只注重短期績效太片面了。大家達(dá)成了共識(shí)，接下來的問題就是如何具體實(shí)施。

　　我首先著手增強(qiáng)營銷領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人力資源管理能力。我聘任了一位全職人力資源總監(jiān)雷內(nèi)-鄧恩，她負(fù)責(zé)直接向我匯報(bào)。雷內(nèi)非常適合這個(gè)職位，因?yàn)榇饲埃?jīng)在寶潔營銷部門的多個(gè)崗位上任職。在人力資源方面，雷內(nèi)是我的合作伙伴和心腹；對(duì)于市場營銷，她又是公司組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的守護(hù)神，有時(shí)她甚至要扮扮黑臉。

　　雷內(nèi)很好地融入了我的全球營銷領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并從寶潔的全球人力資源網(wǎng)絡(luò)發(fā)掘人才建立起她自己的人力資源主管團(tuán)隊(duì)，后來協(xié)助我們重新設(shè)計(jì)了評(píng)估和考核體系。我們首先啟動(dòng)詳細(xì)的員工歸屬感調(diào)查，傾聽營銷團(tuán)隊(duì)的意見。接著，制定出職業(yè)發(fā)展和人才管理體系的全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，包括將績效審核模板和員工工作計(jì)劃模版標(biāo)準(zhǔn)化。這聽起來簡單，實(shí)則繁雜。這些年來我們與標(biāo)準(zhǔn)化甚至背道而馳，人人做事都按自己那一套。所以我們傾聽、評(píng)估員工的反饋，最終鎖定了唯一的方案。

　　對(duì)寶潔來說，當(dāng)時(shí)我們?cè)O(shè)計(jì)的方案甚至有點(diǎn)超前了，其中包含三個(gè)基本部分：商業(yè)績效、品牌健康度、公司發(fā)展指標(biāo)。每年分別從三個(gè)領(lǐng)域?qū)I銷部門的各位經(jīng)理進(jìn)行打分，另外做一個(gè)綜合排名。這些分?jǐn)?shù)將成為確定職業(yè)發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)和薪酬水平的依據(jù)。這可是一項(xiàng)天翻地覆的巨變，因?yàn)閷?duì)于寶潔員工來說，必須同時(shí)在這三項(xiàng)上有所作為才能得到晉升。

　　這些績效衡量措施遭遇了不小的抵觸。大家擔(dān)心新的規(guī)則會(huì)阻礙他們升職。大家抱怨最多的是：“我本來就應(yīng)該升職了，僅憑剛剛訂出的新規(guī)矩，機(jī)會(huì)怎么能說沒就沒？”但我們堅(jiān)持不為所動(dòng)。后來大家還是接受了新的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，寶潔的業(yè)績也慢慢有了起色，新措施最終看來對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯有百利而無一害。

　　關(guān)于員工晉升的規(guī)定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者手中最大的權(quán)力，雷富禮也向?qū)殱嵏鞯貐^(qū)分部的總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。在全球人力資源主管迪克-安托內(nèi)的協(xié)助下，雷富禮對(duì)總經(jīng)理們的考核和晉級(jí)完成了重新規(guī)劃。短期業(yè)績不再是考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)。所有總經(jīng)理必須展現(xiàn)出在增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)實(shí)力和完成業(yè)務(wù)指標(biāo)方面的能力，同時(shí)還要證明自己依據(jù)多種戰(zhàn)略、創(chuàng)新管道和以CBI來考評(píng)的品牌健康度，不斷全面提升業(yè)務(wù)部門的競爭優(yōu)勢(shì)。每年，寶潔都向總經(jīng)理們公布他們?cè)谏鲜龇矫娴谋憩F(xiàn)總結(jié)以及得分排名。

　　我們將主管人員的薪酬與CBI掛鉤，并切實(shí)執(zhí)行。曾有兩名業(yè)務(wù)大區(qū)經(jīng)理因未能改善品牌健康度而先后被撤職。

　　我堅(jiān)信，是這些變革為寶潔帶來了持續(xù)增長，在之后長達(dá)6年的時(shí)間里我們每個(gè)季度都保持超額完成銷售目標(biāo)。

　　計(jì)算員工在客戶和終端消費(fèi)者身上投入的溝通時(shí)間，并予以獎(jiǎng)勵(lì)

　　這是我們先前所述原則的一個(gè)分支，但由于較為重要，有必要單獨(dú)加以闡述。如果企業(yè)及其員工不深入客戶和終端消費(fèi)者中間，不了解他們的基本價(jià)值觀，就無法有效地執(zhí)行品牌理想。有些企業(yè)認(rèn)為沒有必要重視員工具體花了多長時(shí)間與客戶和終端消費(fèi)者進(jìn)行溝通，因?yàn)槠髽I(yè)中的大多數(shù)員工與客戶是朝夕相處的。但即使最基層的零售人員也很可能只是終日忙忙碌碌，卻唯獨(dú)沒有真正接觸消費(fèi)者。

　　剛剛走馬上任寶潔全球營銷總監(jiān)時(shí)，我最關(guān)注的是營銷人員與終端消費(fèi)者和零售商實(shí)際相處時(shí)間的長短。我本希望他們能花20%-50%的工作時(shí)間與客戶相處，具體比例視崗位和職責(zé)而定。但令我震驚的是，他們實(shí)際花在客戶身上的時(shí)間連上班時(shí)間的5%還不到。寶潔希望成為世界上最以客戶為中心的企業(yè)，而它的營銷人員與客戶相處的時(shí)間，竟然還不及他們?cè)谛前涂伺抨?duì)買咖啡用的時(shí)間長。

　　為了改變這一現(xiàn)狀，我們出臺(tái)了幾項(xiàng)措施。其中最好的是寶潔拉美區(qū)總裁喬治-尤里貝以及營銷副總裁喬治-路易斯-迪亞士提出的方案。他們提議讓每一個(gè)寶潔新員工在入職頭一個(gè)月與低收入消費(fèi)者一起生活，在社區(qū)的小雜貨鋪或小酒館工作，和消費(fèi)者一起去時(shí)尚零售賣場和社區(qū)商店購物。

　　寶潔拉丁美洲業(yè)務(wù)分部的新員工大多來自當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)，家庭條件相對(duì)優(yōu)越。對(duì)他們中的很多人來說，在一個(gè)低收入的環(huán)境中，和一群經(jīng)濟(jì)條件較差的人一起生活，將會(huì)是一段改變?nèi)松膶氋F經(jīng)歷。我們給他們灌輸?shù)睦砟钍牵核麄冊(cè)谶@個(gè)月里見到的人都是寶潔的重要消費(fèi)者，是寶潔在拉美業(yè)務(wù)的支柱。寶潔的未來取決于我們的品牌是否能對(duì)這些老百姓有足夠的吸引力，因此寶潔人要學(xué)會(huì)想百姓所想，盡最大努力去了解他們。做不到的話，寶潔只能對(duì)新員工關(guān)上大門。

　　除了在新員工身上加壓，尤里貝和迪亞士同時(shí)開始計(jì)算所有營銷部門員工與消費(fèi)者和客戶共處的時(shí)間長短，并把這一指標(biāo)納入工作規(guī)劃。他們認(rèn)為，如果不了解決定寶潔未來的消費(fèi)者，公司就無法構(gòu)建以品牌理想為核心的文化。看來，拉美一直是寶潔業(yè)績?cè)鲩L最為強(qiáng)勁的市場絕非偶然。
　　在整個(gè)寶潔公司，我們確保每個(gè)人都清楚他們的核心任務(wù)是走近消費(fèi)者和拜訪零售商，這直接和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。對(duì)于任何企業(yè)，都可以先問自己這樣一個(gè)問題：公司以外，哪些人決定著我們的未來？之后要采取具體行動(dòng)，確保公司員工與這些人主動(dòng)接觸、互動(dòng)、深入了解他們的基本價(jià)值觀。

　　結(jié)語

　　無論對(duì)于B2B企業(yè)還是B2C企業(yè)，上述四條原則都適用。事實(shí)上，四條原則都對(duì)企業(yè)成長至關(guān)重要。如果你不重視評(píng)估與績效考核，其他的一切努力都將白費(fèi)。

　　最后一點(diǎn)：無論是個(gè)人績效考評(píng)還是公司運(yùn)營績效考評(píng)，都不要為了考評(píng)而考評(píng)，而要通過評(píng)估過程不斷促進(jìn)品牌理想的貫徹，必要時(shí)要調(diào)整考核體系的組成元素，使之與客戶需求和行為保持同步。要經(jīng)常問自己：是否還有更好的方法，能用來追蹤我的公司是如何創(chuàng)造出比競爭對(duì)手更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)的。