【中國童裝網(wǎng)】當(dāng)不計(jì)其數(shù)的代工企業(yè)在受制于人的困境中苦苦掙扎的時(shí)候，安踏、富士康和奧康卻以自主品牌及先進(jìn)的管理在代工領(lǐng)域不斷取得成功
當(dāng)前的中國代工模式，尤其是OEM（貼牌生產(chǎn)）給中國企業(yè)帶來了很多困擾，但是我們不能就此全盤否認(rèn)這種模式。中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)社會發(fā)展研究中心主任喬新生教授指出，在沒有掌握品牌設(shè)計(jì)、市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)的情況下，采用這種模式可以在最短的時(shí)間里掌握技術(shù)，跟上國際制造業(yè)發(fā)展的步伐，為中國人提供就業(yè)崗位。所以，不能因?yàn)楝F(xiàn)在存在問題而否定過去曾經(jīng)取得的成績。“不過，中國企業(yè)經(jīng)營者必須從中學(xué)會管理，開辟市場，走自主品牌發(fā)展的道路。”喬新生強(qiáng)調(diào)。
管理、市場、自主品牌可以說是代工模式成功升級轉(zhuǎn)型的法寶，今天在金融危機(jī)中能夠堅(jiān)強(qiáng)屹立的企業(yè)無一例外都在其中某方面甚至三個方面表現(xiàn)優(yōu)異。作為其中的佼佼者，安踏、富士康、奧康在這三方面可謂登峰造極，他們的經(jīng)驗(yàn)或許可以給一些在金融危機(jī)沖擊下苦苦掙扎的OEM工廠提供一種借鑒。
安踏：由代工走向品牌
之所以把安踏放在第一位，是因?yàn)槊撎ビ贠EM模式的安踏在創(chuàng)建自主品牌上取得了換骨式的成功，它代表了“中國制造”的最高夢想。
安踏在品牌上達(dá)到了怎樣的成功？如果沒有人不知道孔令輝，就沒有人不知道安踏。而今天安踏又將它的視野放到了全球，認(rèn)識NBA球星斯科拉的人，也都會知道安踏。
亞洲金融危機(jī)以前，安踏和晉江的許多鞋企一樣為跨國公司生產(chǎn)運(yùn)動鞋，是一個普通的OEM工廠，1994年前后，安踏的銷售額僅有幾百萬元，利潤更是小得可憐。一方面是受制于人的OEM，一方面是國內(nèi)市場的巨大空間，安踏老總丁志忠確定了打造自主品牌，開拓國內(nèi)市場的發(fā)展思路。
1997年，在丁志忠開始實(shí)施品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，全球體育用品市場和中國市場一樣，來自歐美的幾個強(qiáng)勢品牌幾乎壟斷了大部分市場，市場縫隙不大。于是丁志忠另辟蹊徑，與中國國家乒乓球隊(duì)簽訂協(xié)議，聘請世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人，先從國內(nèi)中小城市入手、建立自己的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。
從1999年起，以孔令輝為代言人的電視廣告出現(xiàn)在CCTV-5上，廣告播出兩個月后，全國的訂貨商開始蜂擁奔向晉江的安踏工廠，安踏銷售部門人滿為患。而更大的驚喜還在后頭，2000年悉尼奧運(yùn)會上，孔令輝一舉奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏這個晉江地區(qū)不為人知的小品牌，一舉成為全國知名度極高的品牌。
安踏的成功帶來了晉江一批鞋企的效仿，一時(shí)間CCTV-5出現(xiàn)了幾十個各類明星為晉江鞋企代言的廣告，而晉江市政府也推動安踏經(jīng)驗(yàn)在其他企業(yè)身上復(fù)制，對崛起的名牌進(jìn)行獎勵扶持，一批知名鞋企，如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克，由此開始從眾多鞋企里脫穎而出。
在1998年的亞洲金融危機(jī)中，安踏品牌戰(zhàn)略的成功不僅拯救了自己，它還帶動了晉江乃至泉州鞋業(yè)的整體轉(zhuǎn)型。在這一輪金融危機(jī)中，那些沒有轉(zhuǎn)型的OEM工廠苦不堪言，而丁志忠卻充滿自信地說：“金融海嘯對全國各行業(yè)的影響是有，但對我的影響是最小的，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是我們品牌的成功。”
誠然，不是所有的代工企業(yè)都需要走上自主品牌之路，也不是所有的代工企業(yè)都能走上自主品牌之路，但是正如喬新生教授所言，對于中國這樣一個泱泱大國來說，必須有自主知識產(chǎn)權(quán)，必須有符合市場需求的，能夠維護(hù)中國戰(zhàn)略利益的產(chǎn)品。
富士康：讓代工成為品牌
盡管在全球經(jīng)濟(jì)衰退陰影下，富士康遭遇了裁員風(fēng)波、股價(jià)急挫、訂單大幅削減，但是沒人敢說富士康會走向末路，這個全球代工大王不但把代工做出了規(guī)模，更做出了品牌。
代工IPod、摩托羅拉手機(jī)、索尼PSP、諾基亞手機(jī)、戴爾電腦……“幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭臺銘已將他的公司變成了中國最大的出口企業(yè)以及世界最大的電子產(chǎn)品合同生產(chǎn)商。”是什么讓富士康贏得了這樣的品牌號召力？
富士康給出的答案是自己的五大產(chǎn)品策略（速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性、成本）和自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式（電子化-零元件、模組機(jī)光電垂直整合服務(wù)）。通俗地說是速度決定效益的產(chǎn)能管理理念。
富士康總是能以最快的速度贏得客戶，這也是與其他代工企業(yè)相比的優(yōu)勢所在。他們總是能在“不可能完成的時(shí)間”內(nèi)完成客戶要求的工作。這源于富士康精準(zhǔn)的生產(chǎn)流程管理以及時(shí)間管理。比如戴爾，選擇供應(yīng)商的條件就是要“高速產(chǎn)能”和時(shí)間的“彈性”。如何滿足客戶需求？富士康把物流和信息中心建到了客戶身邊，縮短與客戶的距離，也就是縮短與市場的距離。
富士康的時(shí)間管理也非常獨(dú)特，為了追趕速度，富士康員工的工作近乎瘋狂。富士康建立了全球48小時(shí)遠(yuǎn)程互動設(shè)計(jì)體系。通過互聯(lián)網(wǎng)，利用時(shí)差，使美國和大陸的工程師以接力賽的形式完成設(shè)計(jì)。比如美國工程師白天進(jìn)行的一個設(shè)計(jì)，到了美國時(shí)間的晚上正值中國大陸的白天，這個設(shè)計(jì)就會像接力棒一樣轉(zhuǎn)到大陸設(shè)計(jì)師手中繼續(xù)進(jìn)行。所以富士康才敢向客戶承諾48小時(shí)完成設(shè)計(jì)。
此外，富士康還有細(xì)節(jié)管理、信息化管理、軍事化管理、保密管理等制勝法寶，細(xì)節(jié)管理讓富士康對產(chǎn)品的精密程度要求高達(dá)99.99％，信息化管理讓富士康與客戶更近，軍事化管理讓富士康達(dá)到了沒有管理只有執(zhí)行的境界，而保密管理則讓客戶更加信賴。
需要指出的是，上述管理理念讓富士康獲得了全球3C產(chǎn)業(yè)品牌廠商的信賴和贊譽(yù)，但是卻一直是備受爭議的。因?yàn)樗鼘蛻舻木珳?zhǔn)來自于對員工的嚴(yán)苛，在倡導(dǎo)人性化管理的今天，對此管理模式的評價(jià)已經(jīng)有些負(fù)面了。
在金融危機(jī)的沖擊下，富士康重申了由“制造的富士康”向“科技的富士康”轉(zhuǎn)型的口號，這是富士康在2003年就提出的口號，如今的富士康已經(jīng)有了自主品牌。但是當(dāng)我們提到富士康的時(shí)候，心里對應(yīng)的還是這個企業(yè)的代工，從某種意義上說，這是代工模式的最大成功。
奧康：兩條腿走路
與安踏由OEM制造商轉(zhuǎn)型自主品牌不同，奧康較早就開始兩條腿走路。1988年和1999年杭州武林廣場燒了兩把火，第一把火燒的是從全國各地查獲的產(chǎn)自溫州的劣質(zhì)皮鞋，這把火讓一個溫州小伙子下決心自創(chuàng)品牌，為溫州鞋證明，他就是后來的奧康老總王振滔；第二把火燒的是全國各地查獲的假冒溫州鞋，這一把火洗雪了溫州多年前的恥辱，也讓“領(lǐng)頭點(diǎn)火”的王振滔和他的奧康在全國聲名大振。
奧康一邊抓自主品牌建設(shè)，一邊與意大利著名品牌GEOX合作，成為GEOX的OEM商。在國內(nèi)OEM商紛紛要突破代工樊籠向自主品牌轉(zhuǎn)型時(shí)，奧康反其道而行之原因何在？“代工賺錢不是我們的目的，我們要的是學(xué)習(xí)，最后我們要做的是奧康品牌。”奧康集團(tuán)行政管理中心總監(jiān)周威給出了答案。
奧康給GEOX做代工的結(jié)果是：2009年4月，GEOX將休閑鞋系列的研發(fā)中心，從意大利搬到了奧康甌北生產(chǎn)基地 ，奧康10多位設(shè)計(jì)師加入意大利GEOX研發(fā)組。今后，GEOX在世界各地銷售的休閑系列皮鞋，從款式設(shè)計(jì)到制作，都將打上溫州烙印。
一個月后，世界頂級女鞋品牌沃特曼也與奧康達(dá)成生產(chǎn)和技術(shù)合作協(xié)議，向奧康發(fā)出了第一份30萬雙女鞋的訂單，鞋底全部采用由奧康自主研發(fā)的輕便柔軟型鞋底。另外，奧康與意大利萬利威德等大公司的合作，也從原來的貼牌代加工轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計(jì)商，奧康可根據(jù)對方的規(guī)格和要求自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品。
“不久前，我們剛剛被GEOX評為全球最佳代工企業(yè)。”2008年底，奧康有關(guān)負(fù)責(zé)人對外宣布，語氣中不無自豪。一個在國內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)淖灾髌放埔宰龃闃s，看似奇怪，其實(shí)不然。奧康明白自己的短板在何處，看到自己要成為國際化品牌的不足，通過資源互補(bǔ)的方式，與國際品牌合作，借道生產(chǎn)獲取最欠缺的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，這是奧康的策略。 |
