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　　【中國童裝網】企業(yè)在創(chuàng)立之初，人手較少，往往是老總一人牽頭兒，事無巨細，事必躬親；當企業(yè)逐漸成長，人手增多，老總管理幅度增大，加之缺乏正規(guī)的日常事務型管理流程，老總心余力拙，整個組織陷入無效管理的困頓之中。這就是常見的“小企業(yè)成長的危機”。
　　沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，自己發(fā)展到哪里都不清楚，而且總覺得企業(yè)規(guī)模不足夠大，對它進行改革沒必要。于是企業(yè)不知不覺陷入 “成長的危機”中，市場競爭力逐漸喪失，終究會成為市場競爭的犧牲品。
　　從重銷量到重發(fā)展
　　在經銷商的經營實踐中，有一個很普遍的現象：總是將“盡可能擴大銷量”作為日常經營的指導方針，究其根源，是被廠家慣用的“銷量指標”所誤導，廠家想方設法刺激經銷商擴大銷量，于是經銷商潛意識將“擴大銷量”作為經營戰(zhàn)略和使命，不惜一切代價對市場進行掠奪性的開發(fā)，他們更多的是考慮戰(zhàn)術，而不是戰(zhàn)略。
　　這種以銷量為導向的經營思路使經銷商在產品組合上以知名度高、價格敏感的品牌產品來吸引客流，帶動利潤空間較大的非品牌產品銷量，這也是目前多數經銷商采用的經營模式。為了吸引更多的客戶，經銷商不由自主地拿品牌產品打起價格戰(zhàn)，結果導致品牌產品的加速消亡。有的經銷商認為，只要把“現實”的利益賺到手了，即使這個品牌做死了，還可以另行代理其他品牌，再撈一把，這種思路直接造成經銷商總是在不斷地調整產品組合。但是研究表明，開發(fā)一個新客戶的成本通常是維護一個老客戶的5～8倍，調整意味著傷元氣，如此反反復復，當然無法賺取利潤，又何言發(fā)展？
　　銷量指標“一葉障目”，經銷商將“銷量”（或廠家短期的返利）取代了“發(fā)展”，本末倒置，在戰(zhàn)略上的錯位使經銷商成為井底之蛙，也是長期以來經銷商不能找到變革出路的首要原因。
　　作為經銷商，要明確企業(yè)的發(fā)展方向，制定企業(yè)的發(fā)展步驟。必須明確一點，銷量只是企業(yè)發(fā)展的一個組成部分，并不是全部。要把工作重心從單純地提高銷量轉移到企業(yè)發(fā)展的整體布局上，一切以企業(yè)發(fā)展為中心，而不是以銷量為中心。
　　從做生意到做企業(yè)
　　市場形勢，瞬息萬變，風險與機會并存。要把握機會，就要挑戰(zhàn)風險，而經銷商往往是風險回避者，縱然機會有千千萬，也是流失在不經意間。原因有三點：
　　其一，經銷商大多規(guī)模較小，資金實力不足，承受風險能力不足。面對變革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失敗，因為失敗意味著全軍覆沒。
　　其二，經銷商因其經營管理水平的限制，對于未來風險的預測與防范缺乏有效的措施與方法，常常對風險項目“敬而遠之”。在經營中，大多數經銷商持“得過且過”的保守態(tài)度。
　　其三，從渠道整體來看，廠家希望經銷商成為自己的職業(yè)經理人，成為廠家政策執(zhí)行的工具，不希望經銷商有過于跳躍性的思想。
　　再者，許多傳統(tǒng)的經銷商從事代理經營有十余年，從中積累了大量的實戰(zhàn)經驗，然而許多經銷商把經驗當知識、當策略。我們知道，經驗往往是在特定的環(huán)境下的成功方法，絕不是放之四海而皆準的普遍真理，在新的環(huán)境中把過去的經驗當作方法和技術，無異于刻舟求劍。而經銷商往往不太愿意接受這個現實。
　　從組織生命周期來看，經銷商自身大多還處于創(chuàng)業(yè)階段，要求經銷商具有企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，需要保持創(chuàng)新性與靈活性，需要在一個個關鍵的時候做出明智、果敢的決策，敢為人先，先發(fā)制人，把握住機會，這需要“當家人”有超常的“膽商”。
　　從擴網絡到管渠道
　　當前，大多經銷商的渠道模式，依然保留發(fā)家時形成的渠道結構。在那個年代，大眾化營銷占主流，經銷商信奉“客戶數量與銷量成正比”的理念，極力拓展渠道規(guī)模，追求數量更甚于質量。
　　在渠道重心出現下沉之后，經銷商不堪忍受其銷售規(guī)模下降的壓力，從而走上了多品牌經營之路，開始大量地代理各種品牌，寄希望“東方不亮西方亮”。雖然各種單品的銷量在下降，但是代理品牌較多，也可彌補下降的銷量缺口。從本心來講，廠家希望商家能夠把市場做得更精細從而獲得業(yè)績成長的空間，而經銷商卻依舊進入不了精細化營銷的狀態(tài)，反倒陷入另一種粗放經營狀態(tài)之中。
　　并且，經銷商常常不忍心剝離一些質量差的渠道，認為有總比沒有強，使渠道不能適應細分營銷的需要，渠道的運營效率與效益不高。而在市場日趨成熟的情況下，差異化經營理念大行其道，市場細分對渠道也提出要細分的要求，也就是說，不同的產品，不同的營銷方式都需要特定的渠道支撐。比如，兩種相關性差的品牌，其渠道構成的重疊性很低，在這樣的情況下，物流服務的對象多，少批量、多頻次的物流配送導致成本攀升，配送無法及時完成。應該說，經營戰(zhàn)線拉得過長，分散了經銷商的精力，這是經銷商難以將渠道管理推向集約化高度的一道坎兒。
　　要構造有競爭力的渠道體系，必須去粗存精，渠道也要新陳代謝。商家要重視網絡的質量，而非數量，特別要增加網絡的服務功能。我們要將渠道客戶按照邊際效率、生命周期等維度排序，剝離一部分既不能有效帶來回報，也難以適應環(huán)境的部分渠道，在加強渠道整體服務能力的同時，提高渠道體系經營與運作效率。
　　與此同時，尤其要重視和規(guī)范客戶管理，比如建立客戶檔案，真正細致地關心客戶的需求。可將現有客戶按通路中角色的不同進行分類，如分為批發(fā)、KA及商場、零售點以及特殊通路，然后在電腦里建檔，并派專人維護和開發(fā)各通路，定期盤點客戶，優(yōu)存劣汰。再根據被開發(fā)與否、客戶級別、客戶關系等標志將它們進行分類，加以分析，這樣對市場有更細致、更全面地了解與掌控，以建立專業(yè)客情，將渠道牢牢掌握在自己的手中。
　　從無決策到控市場
　　廠家通常認為，經銷商是因為抓住了某個特定時期的市場環(huán)境和經濟政策而發(fā)家的，雖然大多經銷商都有十多年的實戰(zhàn)經驗，但在營銷與管理從粗放向集約化轉型的關頭，經銷商因為缺乏現代管理營銷知識而被市場甩在后面，廠家以此為由自封為“攝政王”，還把經銷商擱在一邊，大談“道不同不相為謀”。
　　許多廠家開始向經銷商派出協銷支援，甚至逐步取代經銷商，經銷商的決策權幾乎喪失殆盡，這已經是當前渠道管理中的一個普遍現象。廠家剝奪了經銷商的決策權，甚至認為讓經銷商行使執(zhí)行的權力也是考慮利用經銷商資金與物流能力的需要，經銷商不能自我歷練，反成了“扶不起的阿斗”。
　　廠商之間在這種極不協調的狀態(tài)中合作，經銷商成了傀儡，自然難以主導自己的經營，更談不上規(guī)劃持續(xù)發(fā)展的計劃。在這種環(huán)境下，經銷商應該先獲得與廠家協調的基礎，而后謀求自我發(fā)展的長遠之計。
　　首先，豐富理論知識，開闊思路，加強自身經營能力，這是取得對廠家話語權的唯一辦法。廠商如果能平等對話，則更容易協調一致，發(fā)揮渠道體系的協同效應，反過來也有助于促進經銷商的發(fā)展。經銷商應該積極“借勢”和“造勢”，提高自身在廠家面前的地位。
　　其次，要完善營銷體系，實現中間商與廠家在管理、營銷、財務和物流等方面的縱向協調。處在“小企業(yè)成長危機”中的經銷商，最缺乏的就是科學的管理、現代的營銷和正規(guī)的財務。而職能的完善與統(tǒng)一是提升經銷商執(zhí)行力的重要前提。
　　比如在系統(tǒng)上下推行標準化的財務流程和數據收集、處理流程，這樣可大大提高會計信息與市場信息的收集與處理，更有利于公司高層了解市場一線的實際情況，提高決策的效率與準確性。還要建立標準化的流程，進行目標的分解，因為計劃的執(zhí)行往往是層層理解偏差，使得市場方案層層變形，直接導致執(zhí)行力不足。對大多數經銷商而言，增加推廣職能是當務之急，從消費者入手，掌握廣告、促銷等現代營銷手段，培養(yǎng)與引導消費者習慣，主動關注消費者，往往比廠家后援部隊的作戰(zhàn)效果好。
　　在完善營銷體系的基礎上，經銷商要學會獨立或能夠組織各方資源完成產品的市場調研、新品上市推廣等一系列工作，經銷商要發(fā)揮自己對當地環(huán)境充分了解的信息優(yōu)勢，結合當地的特殊環(huán)境，抓住本土所特有的優(yōu)勢，比如人脈關系等，擬定切實可行的廠商雙贏拓展計劃。

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經銷商戰(zhàn)略轉移的四個關鍵

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