隨著華爾街爆發(fā)的這場席卷全球的金融海嘯的不斷蔓延和惡化，危機正逐漸向?qū)嶓w經(jīng)濟傳導，全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機一觸即發(fā)。從目前宏觀經(jīng)濟運行的基本面來看，我國經(jīng)濟的總體發(fā)展態(tài)勢是穩(wěn)健上行的，但很多行業(yè)和企業(yè)也都直接或間接受到了牽連，據(jù)報道，這場金融危機的“蝴蝶效應”波及的已不只是對金融及資本市場依存度較大的房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特別是外向型產(chǎn)業(yè)也難以幸免，大量中小企業(yè)銷量與利潤驟減、開工不足、提前“過冬”，甚至關(guān)門破產(chǎn)、身陷囹圄，這當中，已經(jīng)融入全球經(jīng)濟的服裝行業(yè)更是首當其沖，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，已有超過10%的中小服裝企業(yè)破產(chǎn)倒閉。
當然，國內(nèi)服裝行業(yè)的運營態(tài)勢其實也并非一片慘淡，不少品牌在自救中都激發(fā)出了很多的創(chuàng)新之舉，行業(yè)集中度也在危機背景下得以大幅提高，正所謂“勢之所趨”，產(chǎn)業(yè)生存環(huán)境的惡化某種程度上反而催生了行業(yè)洗牌與變革浪潮的來臨，優(yōu)勝劣汰，行業(yè)集中度的提高又必然要求市場的份額向大公司和強勢品牌匯聚。譬如，美邦服飾在資本市場哀鴻遍野的八月逆風上市，在華爾街這場席卷全球的金融海嘯爆發(fā)的前夕一舉融資14億元人民幣，使得美邦的可持續(xù)發(fā)展與新業(yè)務(wù)布局有了穩(wěn)健的資金保障;而幾乎就在啟動IPO的同時，一向善于并且專于校園風格與學生市場的美邦，硬是在行業(yè)整體低迷的時候打起了高端牌，強勢推出面向城市精英與都市新貴階層的“ME&CITY”品牌系列，與“美特斯·邦威”在品牌定位上形成差異化經(jīng)營，盡管其現(xiàn)在還處于市場培育階段，但從其終端市場的動銷表現(xiàn)和目標消費者群的品牌認知來看，“ME&CITY”作為美邦集團開創(chuàng)高端商務(wù)休閑服飾領(lǐng)地的一架馬車，我們對其市場表現(xiàn)的上升空間極為樂觀。在此之前，盡管公開資料顯示，美邦上市前的市場占有率僅為0.95%，行業(yè)前20大品牌的合計市場份額也僅為5.9%，且無一家公司的市場份額超過1%，行業(yè)集中度相對較低，但是，依據(jù)美邦現(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢特別是新推出的高端商務(wù)休閑品牌“ME&CITY”系列的成長勢頭，在下一年度的財報中，集團市場份額一定有望獲得大幅提升。
所以，從美邦所處的中國休閑服飾行業(yè)的競爭格局及其演變來看，中國服裝行業(yè)正處在或主動或被動地經(jīng)歷由數(shù)量型增長向質(zhì)量效益型增長的升級轉(zhuǎn)型階段，在這重要的拐點期，作為中國休閑服飾行業(yè)的龍頭品牌，美邦的這種不走尋常路的蛻變足跡與成功之道，或許能成為行業(yè)自我救贖與超越競爭的圭臬：品牌化經(jīng)營將成為服裝企業(yè)主流的發(fā)展方向。
一、求變與應變的“3C”思辨基因
我們所處的市場是瞬息萬變的，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境也是復雜多變的，企業(yè)如何正確應變才能在激烈的競爭博弈中勝出?用哲學的觀點看，變，是唯一的不變，我們的出路只有一條，就是積極求變，積極應變。關(guān)鍵是我們能不能創(chuàng)造和摸索出一條適合自己的方法論來加以規(guī)范和傳承，美邦走過13年的創(chuàng)業(yè)歷程，可以說就是在不斷地求變、應變的經(jīng)營與競爭哲學中歷練過來的，這當中，沉淀下來的指導我們思辨和執(zhí)行的“變”的方法論可以總結(jié)為3C：Company，Competition，Customer。也就是說，我們一切的經(jīng)營與競爭策略都是在公司戰(zhàn)略導向、競爭導向及消費者導向等復合力量的作用下制定和執(zhí)行的。
從公司導向(Company)角度而言，很淺顯，也很實用，公司戰(zhàn)略永遠是品牌戰(zhàn)略的綱，企業(yè)從品牌定位、品牌建設(shè)到品牌的杠桿運用等一些了品牌經(jīng)營戰(zhàn)略都是在公司戰(zhàn)略的作用和指導下實現(xiàn)的。就美邦而言，不論是前13年來一直走“美特斯·邦威”的單一品牌路線，還是現(xiàn)在力推“ME&CITY”，向高端商務(wù)休閑領(lǐng)域延伸，走多品牌路線，都與美邦階段性的戰(zhàn)略定位密不可分。美邦的遠景戰(zhàn)略是要做服務(wù)全球時尚消費群的國際化品牌，既有的低端單一品牌戰(zhàn)略顯然無法支撐這樣的遠景戰(zhàn)略，美邦品牌必須能有效覆蓋高、中、低端消費群，才有可能真正走向國際化品牌。當然，業(yè)內(nèi)人士都清楚，高端品牌衍生低端子品牌去影響覆蓋低端消費群是件可行之舉，反之卻是遑論，所以，美邦只能再造一個與“美特斯·邦威”平行的高端品牌，走多品牌戰(zhàn)略之路。
在美邦看來，品牌“躍級而立”不能停留在口號上，而應通過產(chǎn)品和服務(wù)積極兌現(xiàn)這種承諾，只有這樣，才能建立和鞏固新品牌的高度和行業(yè)地位。“ME&CITY”也就是在這樣的公司戰(zhàn)略導向下，在行業(yè)整體并不非常景氣的情況下，驚艷面市了。
從競爭導向(Competition)角度而言，創(chuàng)業(yè)伊始，美邦仔細研究過自身資源和行業(yè)現(xiàn)狀，行業(yè)“先工廠，后市場”的經(jīng)營套路有些根深蒂固，很多企業(yè)廠房、設(shè)備等重資產(chǎn)的規(guī)模溢出效益無法獲得，同時，這些重資產(chǎn)及相關(guān)內(nèi)外部系統(tǒng)的建立能力與實現(xiàn)速度，又遠遠滯后于市場競爭環(huán)境的變化速速，常常致使企業(yè)的大手筆投入最終淪為自己追求快速發(fā)展的負擔和桎梏。而美邦的長項顯然也不在資產(chǎn)和資本的實力上，要勝出，只能不走尋常路，在“先市場，后生產(chǎn)”的逆向思維作用下，美邦在國內(nèi)業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了“生產(chǎn)外包+連鎖經(jīng)營”的戰(zhàn)略模式，將自身重點資源全部集中于品牌建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、渠道和供應鏈管理等方面。經(jīng)過13年的快速發(fā)展，無論銷售額、利潤率、營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力，美邦已經(jīng)超過佐丹奴、班尼路和真維斯等主流品牌，成長為中國休閑服飾第一品牌。
然而，競爭總是動態(tài)的，目前，中國市場的休閑服飾品牌正在不斷加強各方面的實力，不論是產(chǎn)品線還是品牌線，都被拉長了，品牌升級的趨勢與競爭加劇的壓力充斥于市場。美邦此前稍有被動的是，自己一直以來走的是低端單一品牌的經(jīng)營路徑，在品牌升級和日漸加劇的競爭中，美邦在高端品牌的營銷勢能顯然無法獲得釋放。所以，高調(diào)推出“ME&CITY”，向高端延伸出品牌線與產(chǎn)品線，與“美特斯·邦威”在品牌定位上形成差異化的互補經(jīng)營，就成了美邦當前市場背景下的戰(zhàn)略之選。這樣一來，在16歲-35歲這個年齡段，美邦同時擁有兩個細分品牌，勢必會進一步提升整體的市場占有率。同時，在競爭激烈的時尚休閑服市場引入競爭品牌，也很可能在一定的時間內(nèi)，引發(fā)市場新一輪的洗牌。
從消費者導向(Customer)角度而言，美邦此次推出的新品牌“ME&CITY” 是長期跟蹤消費者習慣與品牌偏好做出的審慎的戰(zhàn)略決策。“ME&CITY”主要針對的是走出校門成長起來的都市職場新貴階層，年齡段主要在22歲-35歲間，是對美邦16歲-35歲消費市場的進一步細分和延展。在品牌定位上，“ME&CITY”強調(diào)品質(zhì)、時尚、個性，這對偏重“校園”的“美特斯·邦威”品牌構(gòu)成強有力的互補與支撐。畢竟，“美特斯·邦威”培育了大量忠實的年輕消費者，當他們隨年齡增長走出校門、步入職場后，消費習慣和偏好將隨之而變，推出新品牌“ME&CITY”就成了順勢之舉。
二、鍛造基于企業(yè)文化的獨特品牌性格
如果說“性格決定命運”，那么，品牌性格某種程度上也決定了品牌的命運，品牌如果沒有自己的性格，很難讓消費者對其產(chǎn)生偏愛，也很難形成某種流行，更難形成消費者對品牌的語境聯(lián)想與鐘愛。
問題是，品牌性格從哪里提煉和主張?菲利普·科特勒及他的追隨者們可能會說，品牌性格源自于消費者導向的訴求;大衛(wèi)·奧格威及他的追隨者們可能認為，要通過設(shè)計來打造品牌性格;阿爾·里斯可能要說，品牌性格取決于心智時代的定位戰(zhàn)略。這些大師的理論從他們理解和思辨的維度都是正確的，但是放到一個品牌性格締造的市場化的全過程來看，我們認為都不夠徹底，美邦今天的品牌性格植根的是與公司企業(yè)文化一脈相承的價值追求。道理很簡單，如果說我們從消費者維度或從形象設(shè)計維度出發(fā)，可以輕易地創(chuàng)造一個具有獨特性格的偉大品牌的話，那么，市場上的“美特斯·邦威”豈不是可以隨意復制?
性格在形式上看是對偏好的一種心理壟斷和占有，實質(zhì)上卻是骨子里的、生而有之的一種巧合。所以，品牌性格也是與企業(yè)從誕生那刻起，甚至是企業(yè)創(chuàng)始人一路走來所擁有的價值取向有著根深蒂固的聯(lián)系，后天的修飾只是將這種聯(lián)系更加充分和到位的演繹而已，而這里的價值取向，隨著企業(yè)的成長與做大，必將沉淀和豐滿為企業(yè)的文化。
對美邦而言，13年來一直處于快速成長期，我們樹立的是行動第一的哲學，要先人一步捕捉到快速成長的機會。但是，在企業(yè)整個系統(tǒng)還不完善的情況下，快速高效的執(zhí)行很有可能意味著犯錯，這就必須有“容許犯錯但不容許不做”執(zhí)行而包容的文化。當然，我們可能會思辨：盲動主義泛濫會不會導致企業(yè)的巨大損失?不作為的代價、不作為的機會成本，是不是就一定會低于“亂作為”的損耗呢?美邦始終堅持在一個成熟、競爭條件清楚的環(huán)境中，知識就是力量，謀定而后動就是效率;而在一個競爭條件不清楚的環(huán)境下，經(jīng)驗歸納出來的“知識”，可能就是一種負擔。某種程度而言，行動比什么都來得重要。
所以，美邦的文化種特別強調(diào)“四敢精神”和“三專主義”，“四敢”即敢于突破、敢于創(chuàng)新、敢于承擔責任、敢于否定;“三專”即專業(yè)、專心、專注。強調(diào)“認真做事只能做完事，用心做事才能做好事”的執(zhí)行文化。
從這一點講，美邦自己走的和追求的其實本身也就是一條“不尋常的路”，這與其針對目標消費群的年輕、性格特質(zhì)提煉出來的“不走尋常路”的品牌核心訴求，有著驚人的巧合，直接將之作為品牌口號和廣告?zhèn)鞑フZ，在最大消費受眾范圍內(nèi)、最大限度地激發(fā)了消費者的情感與價值的共鳴，銷量“井噴”與品牌一直以來的暢銷、長銷，都成了順理成章的商業(yè)邏輯;“ME&CITY”的高調(diào)面市，更是成就了美邦品牌的“高價銷”夢想。
三、創(chuàng)意立業(yè)，設(shè)計第一
如果一家工廠年產(chǎn)量是2500萬件套，如果自己去建，至少需要5個億的投資，美邦剛起步時，就面臨資金短缺問題。因而，創(chuàng)業(yè)伊始，當很多服裝企業(yè)還在比設(shè)備先進性和廠房大小時，美邦已經(jīng)開始把原有的工廠賣掉，董事長周成建先生提出了以創(chuàng)新求發(fā)展，走借助外廠力量求發(fā)展的思路。全面實現(xiàn)外包，只保留品牌運營和設(shè)計，美邦先后與廣東、江蘇等地300多家具有一流生產(chǎn)設(shè)備、管理規(guī)范的國有、集體、外資、合資服裝企業(yè)建立長期合作關(guān)系，由公司派出技術(shù)組進行指導培訓，派駐質(zhì)檢部嚴把質(zhì)量關(guān)。在服裝的流通零售環(huán)節(jié)，美邦為了更好地利用企業(yè)內(nèi)外資源、實現(xiàn)規(guī)模擴張，擴大銷售網(wǎng)絡(luò)，決定采取“渠道融資”策略，走特許連鎖經(jīng)營之路，利用社會閑散資金來彌補自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴張中遇到的資金不足問題。這一切，今天看來都是很正常的經(jīng)營策略，但是，放到當初的時空環(huán)境去看，卻是一次次極具膽魄和智慧的舉重若輕的創(chuàng)意之舉。
與創(chuàng)意經(jīng)營一脈相承的是，設(shè)計是服裝品牌的靈魂，決定了品牌個性的核心部分。大眾休閑服飾的設(shè)計特性，體現(xiàn)在對國際時尚流行的把握和追隨上，而不是單純對市場潮流獨立前衛(wèi)的創(chuàng)造上。因而，國際休閑服裝品牌通常通過 “少量、多款、平價”的設(shè)計策略，打造出單款產(chǎn)品的獨特性和稀缺性，并通過對潮流趨勢的把握和復制，在最短時間滿足大眾消費者對服飾時尚性的要求。
美邦深諳此道，創(chuàng)業(yè)初期，依靠虛擬經(jīng)營為企業(yè)擴張節(jié)省下的資金，美邦都毫不吝惜地大量投在了服裝設(shè)計上。早在1998年，美邦就在上海專門成立了設(shè)計中心，培育了一支具有國際水準的設(shè)計師隊伍，他們經(jīng)常奔波于世界各地，調(diào)研流行趨勢和消費走勢，并與法國、意大利、香港等地的知名設(shè)計師開展長期合作，不斷研究、跟進和滿足消費者求新求變的心理，形成了“設(shè)計師+消費者”這種獨特的設(shè)計理念。為使設(shè)計的產(chǎn)品更貼近生活，美特斯邦威集團還利用中山、成都等幾家公司的市場跟蹤能力，努力貫穿生產(chǎn)到市場的流程，不斷調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)組合。目前，已發(fā)展到毛衫、T恤、夾克、牛仔等9大系列近4000個品種的供應，在服飾設(shè)計中充分體現(xiàn)了“美特斯·邦威”時尚、活力、個性的品牌整體形象。
當美邦進入新的發(fā)展階段的時候，美邦首先是依據(jù)消費者和市場競爭的格局，對服飾產(chǎn)品進行了細分，并確立了新的品牌戰(zhàn)略。將產(chǎn)品細分為“校園”和“都市”兩大系列，“美特斯·邦威”滿足16歲-23歲以學生為主的消費群;“ME&CITY”滿足23歲-35歲以步入社會不久的年輕上班族為主的消費群，兩系列完全由不同的兩個設(shè)計團隊獨立設(shè)計。此舉有效的挖掘了更具有購買潛力的23歲-35歲年齡段的消費群市場，提高了產(chǎn)品的時尚度和豐富度，也提高了產(chǎn)品的定價能力。
對于高端商務(wù)休閑品牌“ME&CITY”市場評估與應對舉措，美邦從來不遺余力。盡管ZARA、阿瑪尼等品牌形象比較而言要勝出“ME&CITY”一籌，但美邦在“ME&CITY”的品牌運作上卻避虛就實，從提高產(chǎn)品力入手，強化設(shè)計與色彩研究，這些都使得“ME&CITY”獲得了較明顯的比較優(yōu)勢。
四、堅持個性化的代言人路線
對于服裝連鎖品牌來說，越是高速發(fā)展，越需要強大個性鮮明的品牌力支撐。從一開始，美邦就將自己定位為“服裝品牌運營商”，在包括品牌定位、品牌個性、品牌形象、品牌價值等方面做了大量的工作。并且，2001年開始導入全新的視覺識別系統(tǒng)，并提出了“不走尋常路”的口號，同時，一發(fā)不可收拾地引入了大手筆的代言人策略。
2001年6月，美邦開始聘請?zhí)焱豕怀亲髌放菩蜗蟠匀�，并舉行了一浪接著一浪的品牌推廣活動，其中2001年12月中下旬在溫州、杭州、上海、武漢、成都、重慶6地舉辦的“與城共舞——美特斯邦威ParaPara之夜”，與3萬多年輕的消費者共度激情之夜，并在全國年輕消費者中引起一股“ParaPara”熱。
2003年6月，美邦聘請當時的臺灣人氣小天王周杰倫出任新一任形象代言人，并于當年7月赴法國拍攝了年度廣告;2003年8月，在北京舉行“美特斯·邦威&周杰倫簽約會”等等。2004年進行了溫州、南京、武漢的三地“杰出音樂”;2005年進行了溫州、南京等地及企業(yè)慶典活動的宣傳啟動。
幾年來，除了郭天王和周天王之外，美邦還斥巨資相繼聘請當下備受年輕群體喜愛的明星，如潘瑋柏、張韶涵等作為“美特斯·邦威”的時尚顧問�？梢哉f，恰當?shù)拇匀瞬呗蚤L期成為了“美特斯·邦威”品牌發(fā)展的引爆點。
“ME&CITY”的推出，沿用了美邦一貫的代言人策略，但是，目標卻是鎖定了好萊塢一線男星Wentworth Miller，Miller因美劇《越獄》而一炮走紅，在國內(nèi)也擁有大量的忠實粉絲，并且，在《越獄》新劇集的期待中，市場將再次引爆Miller的關(guān)注熱潮。“ME&CITY”準確把握住熱點人物與熱點事件，果斷將Miller招至麾下，更為“ME&CITY”和目標消費群體搭起了一座橋梁，通過這座橋梁，美邦向廣大都市職場新貴階層發(fā)出了真誠而強烈的召喚。這一切，對品牌的市場拓展與人氣聚集產(chǎn)生積極的正面效應。
五、卓越的終端形象管理策略
連鎖經(jīng)營之所以成為21世紀企業(yè)經(jīng)營最成功的商業(yè)模式，一個淺層的推力是，因為其具備了“標準化/簡單化/專業(yè)化”的3S特征，確保了單店成功經(jīng)驗很容易被廣泛地復制與推廣;而美邦一路走來的成功經(jīng)驗卻對之有著更深的詮釋：對連鎖經(jīng)營而言，如果用杠桿原理來解釋，形象、渠道建設(shè)的合力就是杠桿支點，管理力量是撬動杠桿對面消費者的作用力，如果一個企業(yè)形象和渠道建設(shè)能延伸得更遠，撬動消費的力臂就越長。
美邦一直非常重視終端形象的建設(shè)、渠道的合理規(guī)劃和布局，也同樣注重管理的細節(jié)化，無處不在地為消費者考慮，處處體現(xiàn)對消費者的人文關(guān)懷，這些從美邦的店鋪裝修設(shè)計和顧客服務(wù)中，可以得到充分體現(xiàn)。實際操作過程中，美邦還總結(jié)出了營銷網(wǎng)絡(luò)“五個統(tǒng)一標準”：統(tǒng)一形象、價格、宣傳、配送、服務(wù)。
不僅如此，經(jīng)過多年的積累，美邦以加盟連鎖為主的連鎖經(jīng)營模式還做到了整個連鎖經(jīng)營系統(tǒng)的經(jīng)營管理標準化(Standardization)，即一致的經(jīng)營理念、一致的識別系統(tǒng)、共同的商品采購與物流服務(wù)、標準規(guī)范的市場營運等;運營系統(tǒng)的簡單化(Simplification)，即簡單的終端營業(yè)環(huán)節(jié)、簡單的銷售管理、簡單的銷售工具、簡單的銷售話術(shù)等;支持系統(tǒng)的專業(yè)化(Specialization)，即專業(yè)的加盟招募流程、專業(yè)的商業(yè)計劃、專業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)、專業(yè)的培訓系統(tǒng)等。
更為與眾不同的是，美邦自2001年啟動明星代言時就知道，美邦服飾的終端動銷絕不能僅僅依賴廣告投入的拉動，美邦終端形象的建設(shè)不能只是簡單為了提高品牌知名度，更要貼近消費者的情感認知與消費心理。譬如，幾年前，成都市場以春熙路為中心的商業(yè)街成了各大品牌進駐的熱土，美邦在這條街上擁有兩家150平方米的店鋪，相隔不到200米，按理說是不錯的一個布局，但是，美邦發(fā)展的眼光顯然要更加長遠，其制定了“大力提升終端形象管理，占據(jù)終端龍頭”的終端形象策略，毅然決定第二年將春熙店二層1000多平方米的辦公室開辟成貨場，立志以最新的形象、最大的貨場面積，最優(yōu)質(zhì)的購物環(huán)境回饋消費者。2004年4月，春熙店以1200多平方米的旗艦級形象開業(yè)。當年，成都公司業(yè)績提升了40%。
美邦之所以能有今天的行業(yè)地位，主要受益于周成建先生在創(chuàng)業(yè)伊始對服裝行業(yè)全局性的高屋建瓴的認知，并在此基礎(chǔ)之上，帶領(lǐng)美邦走了一條輕資產(chǎn)化的以虛擬經(jīng)營為核心內(nèi)涵的商業(yè)模式的戰(zhàn)略制勝之道。美邦在服裝行業(yè)特別是休閑服飾行業(yè)剛剛市場化起步階段，就已經(jīng)認識到，服裝行業(yè)總體來說是一個進入門檻較低，缺乏核心技術(shù)，難有核心競爭力的行業(yè)，企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展并在瞬息萬變的市場競爭中勝出，必須努力培育和修煉出屬于自己的獨特的核心競爭能力。上世紀90年代，市場處在由賣方市場向買方市場逐步過渡階段，品牌競爭時代已經(jīng)是山雨欲來，美邦的觀點是，服裝行業(yè)屬于創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)范疇，品牌貢獻和創(chuàng)意、設(shè)計貢獻對休閑服飾行業(yè)日后的增長將起到主推作用。
所以，在國內(nèi)，美邦先人一步開啟了品牌修煉戰(zhàn)略。值得一提的是，美邦并不是線性地看待和運作品牌，而是將企業(yè)的整體運營，特別是核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化架構(gòu)與品牌緊密銜接，重組企業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)由面向職能向面向流程的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)信息流、資金流、業(yè)務(wù)流三流歸一，增強企業(yè)對市場的反應速度。其中，品牌、營銷、設(shè)計研發(fā)是一條流程主線——以品牌為中心，加強營銷與設(shè)計的聯(lián)動，整合相關(guān)配套資源，使品牌這條流程寬道短距，為美邦實現(xiàn)品牌化經(jīng)營提供了系統(tǒng)保障。
