相較于OEM企業(yè)的困頓和艱難，自主品牌的企業(yè)面對此次金融風暴則要從容許多。據(jù)中國工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會的調(diào)查指出，在此次金融危機中，品牌型企業(yè)表現(xiàn)出較強抗跌性，甚至逆市上揚。這一結果同樣適用于皮革行業(yè)的品牌企業(yè)。以制鞋領域為例，就在以外向型加工為主的一些制鞋企業(yè)因金融危機而“斷糧”陷入困境時，亨達在2008年的銷售收入增長30%，特別在08年下半年利潤增長28%；李寧、安踏、特步等發(fā)布的訂貨會資料也顯示，明年訂單將增長30%，且價格上調(diào)10%。
這種OEM（貼牌生產(chǎn)）企業(yè)和自主品牌企業(yè)冰火兩重天的局面，究其原因，主要有以下幾方面：
從皮革行業(yè)發(fā)展來看，自從2006年西班牙燒鞋事件等引發(fā)的國際貿(mào)易摩擦，國內(nèi)市場的競爭日趨白熱化，行業(yè)轉型已經(jīng)在醞釀之中，注重長遠發(fā)展的品牌企業(yè)也提早開始了應對此輪行業(yè)洗牌的思考和準備，這為品牌企業(yè)的發(fā)展贏得了先機。奧康的董事長王振滔告訴我們，任何一個產(chǎn)業(yè)都有其發(fā)展周期，在前幾年我們感受到皮革行業(yè)將經(jīng)歷一個過渡時期，冬天漸漸來臨，產(chǎn)業(yè)洗牌在所難免。以前一直是大魚吃小魚，快魚吃慢魚的競爭，到現(xiàn)在已經(jīng)是獅子對老虎的競爭，因此他當時提出“奧康要提前加一件暖衣，為冬天的來臨做準備”。
從大環(huán)境來看，一些缺乏競爭力的中小企業(yè)被淘汰，讓出了部分市場，這部分市場被品牌企業(yè)迅速搶占。同時，為了拉動消費，品牌企業(yè)加強了與商業(yè)零售集團的聯(lián)合，通過各種花樣翻新的促銷手段，展開了密集型的促銷，讓利給消費者，這種促銷對品牌企業(yè)的銷售無疑是有利的，也促進了其整體收入的提升。
從企業(yè)自身來看，品牌企業(yè)有成熟的運營基礎，資金鏈也多處于利好的狀態(tài)，且具有危機管理的意識和機制，因此，在危機來臨之際，品牌企業(yè)顯得游刃有余。
“面對此次金融危機，我們非常理性地分析它，并且考慮企業(yè)未來的發(fā)展，我們并沒有感到挫折和絕望，反而更有信心，看到了危機之中更多的機會。”亨達集團品牌總監(jiān)盧海娟的一席話，可謂道出了許多品牌企業(yè)經(jīng)營者的心聲。2009年春的鼓點已經(jīng)敲響，而品牌企業(yè)更多地醞釀著品牌的新一輪提升和跨越，以及在終端市場的鏖戰(zhàn)。查看更多行業(yè)新聞>>>
在危機之下，我們通常有兩種選擇，要么勇敢地改變自己，要么無奈地被別人改變�，F(xiàn)階段，“積極應變，練就內(nèi)功”，成了業(yè)內(nèi)品牌企業(yè)不約而同的選擇。
重新梳理品牌定位，研究目標消費群體的消費需求的變化，鞏固目標市場；對品牌運作的資源進行優(yōu)化配置，對待潛力型的品牌加大投入，對待成熟的貢獻利潤的品牌以穩(wěn)健投入為主；加大銷售市場的投入，成熟市場加密置換，網(wǎng)點鋪得更多，通過多店的綜合銷售指數(shù)提升來彌補單店在業(yè)績上的縮水；在研發(fā)方面，將過去積累的技術創(chuàng)新加大轉化的力度，立足開發(fā)出更舒適、更安全、更環(huán)保的產(chǎn)品……以上這些措施依企業(yè)的具體情況不同而有所區(qū)別，卻是現(xiàn)在練就內(nèi)功的基本法門。
2009年，品牌在終端市場的競爭將會前所未有的慘烈，大品牌要如何保有消費群，并開拓新的消費群？中小品牌如何承接回流的消費群？這些都是品牌經(jīng)營者必須思索的深層問題。強化會員與俱樂部營銷制，加強服務，注重情感營銷……大品牌必須從消費者的源頭順流而下，保住其固有優(yōu)勢，而中小企業(yè)則要想方設法讓退流消費者與自我產(chǎn)品建立第一次成功溝通，進而使其建立信任、建立忠誠。
巴菲特有句經(jīng)典名言：當所有人貪婪時，我恐懼；當所有人恐懼時，我貪婪。當全世界向右轉時，你要向左轉。經(jīng)濟蕭條將不僅改變了人們的消費習慣，也改變了一些市場中的游戲規(guī)則，這就為企業(yè)創(chuàng)造了絕佳的機會，無論是拓展自創(chuàng)品牌的OEM企業(yè)，還是向更遠目標前進的品牌企業(yè)，如果抓住這些機會，都有可能改變自己在市場競爭中的地位，成為這場危機中笑到最后的大贏家。 |
