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陳年：不只賣襯衫
2009-12-17 【中國童裝網(wǎng)】 【字體：大 中 小】 【打印】 進入論壇
       【中國童裝網(wǎng)】
        提起VANCL，許多人第一時間會聯(lián)想起他曾經(jīng)的對手PPG。
       PPG倒下后VANCL能走多遠呢？曾經(jīng)有無數(shù)個這樣的聲音圍繞在VANCL創(chuàng)始人陳年耳邊，而“今年第二季度后，這些聲音都消失了”，陳年在接受本報專訪時表示。
       VANCL今年銷售額將達到五億元左右，這個規(guī)模已經(jīng)算是一個中等服裝企業(yè)的規(guī)模，而VANCL已經(jīng)不再是一個只賣襯衫的網(wǎng)上商城，襯衫目前只占到VANCL總銷售額的百分之十不到。
       VANCL正在實現(xiàn)從賣襯衫到多產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)型。
       從模仿到超越
       其實VANCL在2007年最初起家時，操作這一模式的靈感來自于PPG――網(wǎng)上銷售襯衫的創(chuàng)始者。
       當(dāng)時PPG的襯衫銷售額已經(jīng)達到一億元，正是這個數(shù)據(jù)吸引眾多的投資機構(gòu)趨之若鶩。
       然而，隨后PPG便出現(xiàn)了管理跟不上的問題：廣告投放量過大，現(xiàn)金流吃緊，出貨量減少，質(zhì)量下降等。而VANCL當(dāng)時才成立幾個月，內(nèi)部討論后，陳年決定將投向傳統(tǒng)媒體的廣告轉(zhuǎn)投到網(wǎng)絡(luò)上。
      “畢竟是通過網(wǎng)絡(luò)這個渠道，網(wǎng)絡(luò)廣告會更有針對性，同時也方便后續(xù)營銷與促進再次購買”，VANCL營銷負責(zé)人表示。
       “我們的成績總結(jié)起來是在正確的時間、正確的團隊做了正確的事情”，陳年總結(jié)說。
       正確的時間，是指2007年整個電子商務(wù)的大環(huán)境已經(jīng)有明顯的改善，培育出足夠多通過網(wǎng)絡(luò)來進行購物的群體，這一點已經(jīng)被PPG給予了證明，當(dāng)時PPG的銷售額達到上億元，這證明市場空間是存在的。
      另外一點是正確的團隊，陳年認為許多初創(chuàng)的團隊，因為缺少磨合，當(dāng)事業(yè)發(fā)展太快時容易發(fā)生管理跟不上的情況，導(dǎo)致團隊出問題；當(dāng)事業(yè)發(fā)展過慢時又會導(dǎo)致成員的不滿，也容易出問題。通常的團隊一開始都不會去搭建ERP與流程管理等，但有經(jīng)驗的管理團隊一上來，基本上依靠經(jīng)驗就可以做好，搭的框架就符合未來的成長性，這樣可以保證不出問題，而VANCL的管理團隊正是最初在卓越網(wǎng)磨合了幾年的老同事。
       “因此我們對彼此都非常了解與信任，都經(jīng)歷過幾十萬種品類的管理運營，每天的出貨量也是幾萬單，因此出貨量到了一定級別會有怎樣的情況發(fā)生，他們都會有經(jīng)驗與預(yù)見，這使得VANCL的發(fā)展比較順利”，陳年說。
       而對于VANCL這樣的企業(yè)來說，最重要的營銷成本這一塊差不多被鎖定，即用于“分成式”的網(wǎng)絡(luò)營銷，營銷網(wǎng)站有銷售即可獲得分成，沒有銷售則沒有分成，這是目前最流行的網(wǎng)絡(luò)營銷方式之一，也被認為更貼近營銷企業(yè)的需要。
       另外，產(chǎn)品質(zhì)量是最核心的部分之一，從原材料的采購到最終產(chǎn)品的出廠，VANCL均有專人負責(zé)把控，“我們?yōu)榇藢嵤┝巳珯z，即每件產(chǎn)品都需要進行檢驗才可以出庫，不符合標(biāo)準(zhǔn)就打回廠家去”，陳年表示。
       危中之機
       在2008年經(jīng)濟危機時，曾有電子商務(wù)企業(yè)暫緩擴張，減少庫存。但是最后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品還是供不應(yīng)求。
       究其原因，“電子商務(wù)是平價的，比傳統(tǒng)渠道的價格要低，因此更能吸引消費者進行購買，具有抗經(jīng)濟周期的特點，因此在經(jīng)濟危機最初發(fā)生時，對大的環(huán)境判斷上我們是比較樂觀的，當(dāng)時我們也剛做完第三輪融資，不差錢”，陳年回憶。
       當(dāng)時，啟明創(chuàng)投、IDG、聯(lián)創(chuàng)策源、軟銀賽富第三輪投資者共注入VANCL約3000萬美元，因此，VANCL手上的現(xiàn)金很寬裕。
       另外一個對VANCL比較好的契機是，當(dāng)時我國的服裝加工業(yè)主要以接歐美的訂單為主。
       之前陳年曾經(jīng)與他們接觸過，但是合作的意向都不是太大，他們沒有考慮過做內(nèi)銷，可是經(jīng)濟危機來了之后，歐美的訂單消失了許多，這個時候VANCL再去就很容易談了，目前基本上與VANCL合作的都是曾給歐美一線品牌做過OEM的廠商。
       而對于VANCL來講，或許有擔(dān)心未來一旦歐美訂單又上來，是不是會對VANCL的成本、質(zhì)量產(chǎn)生影響。
       “這種擔(dān)心完全是不必要的，未來中國的內(nèi)銷市場一定會很大，而VANCL已經(jīng)做到現(xiàn)在的規(guī)模，因此生產(chǎn)商不會計較是內(nèi)銷還是外銷，新的一年生產(chǎn)商名單已經(jīng)出來了，全部是國內(nèi)一流的企業(yè)”，陳年解釋。
       從襯衫到全產(chǎn)品線
       事實上，VANCL一度是網(wǎng)上賣襯衫的代名詞，但“現(xiàn)在已經(jīng)不能把VANCL等同于網(wǎng)上賣襯衫了”，陳年強調(diào)說。
       曾經(jīng)有人算過一筆賬，認為就算一年換季買四次襯衫，襯衫這個市場也不過就十億大小的規(guī)模，而VANCL則最多只能達到一億的規(guī)模。
       而現(xiàn)在VANCL的產(chǎn)品，則包括男式襯衫、男式西裝、POLO衫到女裝、童裝、家居用品等諸多種類，已經(jīng)在向一個“全產(chǎn)品線”擴展。
       但是對于這樣一個轉(zhuǎn)變，卻并不是VANCL最先所規(guī)劃出來的，最開始陳年的團隊只是想
       在網(wǎng)上賣襯衫這種比較中規(guī)中矩的衣服，因為誰也不知道互聯(lián)網(wǎng)上的情況是怎樣的。
       可是“用戶會不斷地反饋，說為什么不也賣一些女裝，接著還會有人要求賣童裝，這些都是一點點試出來的”，陳年介紹整個產(chǎn)品線擴展的起因。
       于是，VANCL開始了不斷地嘗試，而擴展帶來的挑戰(zhàn)是顯而易見的，是否有合適的設(shè)計團隊，以及對于供應(yīng)鏈的要求等。
       為此，VANCL雇傭了一個韓國的設(shè)計團隊來進行設(shè)計，以期滿足用戶的需求，同時，也雇傭了知名的伊藤忠的團隊來負責(zé)整個供應(yīng)鏈的組織。
       伊藤忠的團隊根據(jù)他們的經(jīng)驗再加上調(diào)研，決定應(yīng)該推出哪些品類，然后去和設(shè)計師、市場推廣的人員集體討論。
       接著就是試銷，VANCL會推出一些系列的起訂量服裝，如果銷得好再上規(guī)模，如果銷不好就撤掉，“我們賣T恤，發(fā)現(xiàn)量比襯衫要大得多，賣POLO恤也是，這不是和VC們坐下來寫公式而是真正地要接近市場”，陳年透露。
       而正是響應(yīng)用戶的需求，不斷地進行嘗試，現(xiàn)在在整個VANCL的銷售額當(dāng)中，襯衫只占不到百分之十的份額。
       更重要的一點則是返購率，PPG曾經(jīng)因為沒有持續(xù)的購買力而導(dǎo)致資金緊張，在VANCL則不一樣，“卓越的返購率百分之二十左右，我們則是這個數(shù)字的兩倍還要多”，陳年自信地說。
       正是這些返購，支撐起VANCL現(xiàn)在的規(guī)模，其實VANCL內(nèi)部也曾討論過做專還是做廣的問題，“十多年前我們能想象馬化騰能做到今天的樣子嗎？而VANCL今天已經(jīng)成為一個全品類的品牌，這些都不是提前能規(guī)劃出來的，都是市場決定的”，陳年繼續(xù)說。
       開始進軍全產(chǎn)品線的時候，其實陳年自己也并沒有太多信心，“但是用戶的訂量給了我們信心，只需要我們?nèi)W(xué)習(xí)同品類里最好的產(chǎn)品品牌就好了，像帆布鞋，我們就學(xué)習(xí)匡威，要做得和匡威一樣好，但是價錢只是它的三分之一到五分之一”，陳年表示。
       而這一年來，陳年主要的任務(wù)是尋找到最合適的團隊成員，來負責(zé)公司運營的方方面面，
       包括韓國的設(shè)計團隊、伊藤忠的團隊、卓越網(wǎng)找來的CTO等等。
       “我的管理上限差不多達到了，但是我找來合適的人，他們的管理上限還有很遠，而且我們還會不斷學(xué)習(xí)”，陳年最后說。
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新聞來源：互聯(lián)網(wǎng)   本網(wǎng)整理編輯：Marry
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