如果對我們的營銷人出一道填空題：什么為王？我相信無論是銷售新人還是市場老手，大多數(shù)都會不用思考的答上：（渠道）終端為王。
這說明了什么呢？這說明在我們的身邊，有不少企業(yè)都在依賴渠道獲取成長。比如波導就是這樣一個完全依靠渠道推動的典型。
這家企業(yè)在2000年的時候，發(fā)現(xiàn)了手機市場的渠道運做機會，構筑起了一個以28家省級銷售公司、300多個地方級辦事處為基本架構，含5000余名營銷及售后服務人員、15000余家經(jīng)銷商，數(shù)萬個零售終端的“中華第一手機銷售網(wǎng)”。
波導因此成功了，因為它快速成長為了國產(chǎn)手機的老大，從2000年開始連續(xù)五年勇奪國內(nèi)手機市場的銷售冠軍。
但波導也因此陷入了痛苦。
在2005年的7月，波導股份發(fā)布公告稱自己將迎來自1999年進入手機市場以來的第一次虧損。為什么？因為波導龐大的渠道體系效率不高成本高；因為諾基亞和摩托羅拉等強敵迅速拉近了同波導在渠道上的差距；因為“波導依靠渠道起家，但是在此后又過分的倚重了渠道，沒有及時將其他的短板加強起來”，以至難以拿出其他的武器進行反擊。
波導給了我們什么樣的啟示呢？渠道難以成為我們的核心競爭力，對之，我們可以倚重但不能過度倚重成依賴。換句話講，那些妄圖依賴渠道獲得持續(xù)成長的企業(yè)，打錯了算盤。
為什么？因為我們不是靠一條腿走路的。當我們將希望與重量都主要寄托于一條腿的時候，我們成了什么？成了殘疾人！別說在跑道上爭勝，就是連站立都可能大成問題。
舉個簡單但卻值得思考的例子，當我們將有限的品牌推廣資源都轉換成通路促銷，并妄圖通過強大的渠道推力來贏得市場，等待我們的往往卻是：產(chǎn)品壓在渠道越流越堵，即使上了終端貨架也賣不動的殘酷現(xiàn)實。
因為什么？因為在渠道之外，還有品牌、產(chǎn)品力、消費者促銷、服務及傳播等等。也就是說我們還需要第二條腿、第三條腿，即使殘廢了也要給自己找副拐杖、裝副假肢，再或者是買個輪椅。
這也就是我們談4P，為什么會包含產(chǎn)品、價格、通路、促銷；談A-MCR，為什么會包含品牌、物流、服務、促銷互動和信息傳播五管道的道理所在。當然，面面俱到，每一條腿一樣齊，在營銷行為中是難以可行的；不知道打造和充分利用自己某方面可以取得突破的強勢也是愚笨的。
事實上，一旦行業(yè)競爭日漸升級或步向完全化競爭的時代，體系及系統(tǒng)戰(zhàn)的作用就越來越重要。不幸的是，波導及其其他正在妄圖依賴渠道獲得成長、成功的企業(yè)，絕大多數(shù)都已經(jīng)或正在步向這樣的競爭時代。
說到這里，或許有人會說：娃哈哈的非�？蓸�，不就是主要依靠它的“聯(lián)銷體”模式及其盤結在三、四級市場的龐大網(wǎng)絡獲得成功的嗎？
我要提醒他們的是：在非�？蓸烦晒Φ谋澈�，還有比可口可樂、百事可樂便宜10%到20%的相對低廉的價格；還有娃哈哈唱響中國近20年的品牌影響力；還有以“農(nóng)村包圍城市”，攻擊“兩樂”薄弱市場的明智策略……
同時，我們還應該看到的是，娃哈哈引以為傲的“聯(lián)銷體”模式，正在因為現(xiàn)代渠道對傳統(tǒng)渠道的有力顛覆，及其向三、四級市場的突飛猛進等等原因，而面臨“殺傷力”削弱與動蕩的挑戰(zhàn)；“兩樂”也正在自己的薄弱市場拉近與娃哈哈的渠道距離。
一旦這種距離被拉近，過于依賴渠道的娃哈哈又能拿出多少有殺傷力的東西與“兩樂”競爭呢？
我們可以依重渠道成長，但我們必須時時保持過坎的心態(tài)。很明顯，波導要過依賴渠道成長的坎，娃哈哈也要過這道坎，那些已經(jīng)和正在依賴渠道獲取成長的企業(yè)都要過這道坎。
最后，我要提醒那些已經(jīng)通過倚重渠道獲得階段性成功的企業(yè)：每到一個成功的階段，實際上都來到了一個拐點――是繼續(xù)以前的模式，還是著眼于更長遠、更大的成功，及時的做一些應對未來的相應改變？這個選擇題，影響重大。
同時也要提醒那些正行進在或正打算通過倚重渠道獲得突破的企業(yè)：我們可以通過一種渠道去平衡和制約另一種渠道，可以通過多渠道運做來規(guī)避單渠道運做的風險，可以在對手渠道很弱的時候，充分重視和發(fā)揮倚重渠道獲得成長的作用，但是我們不能將渠道當作自己獨有的核心競爭力，不能對它產(chǎn)生依賴。
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