從來福門攤位到黃龍市場，從全國各地的大小批發(fā)市場到現(xiàn)在的區(qū)域銷售; 從無序批發(fā)散賣到今天的品牌專賣店, 從尷尬地?cái)D在商場角落甚至被拒之門外到如今各城市一流商業(yè)地段品牌旗艦店的相繼開出。今天無論是鞋業(yè)超市還是大商場都能看到溫州鞋業(yè)品牌的身影，溫州鞋業(yè)走過一段曲折又輝煌的歷程，完成了一次又一次地營銷From EMKT.com.cn革命，其中有許許多多的東西值得總結(jié)和思考……
溫州鞋業(yè)自進(jìn)入品牌經(jīng)營時代以來，鞋業(yè)的營銷渠道模式大體經(jīng)歷了四個過程：從無序批發(fā)—劃區(qū)域批發(fā)經(jīng)營—專賣店經(jīng)營—企業(yè)一體化網(wǎng)絡(luò)營銷。而走在渠道變革前沿的品牌也獲得了長足發(fā)展，具有代表性的企業(yè)如奧康，紅蜻蜓，康奈這些溫州鞋業(yè)龍頭品牌�！ �
但溫州鞋業(yè)在快速擴(kuò)張的同時也面臨著這樣一個難題，那就是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重以及產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小，銷售通路也日益模式化。眾多二三線品牌企業(yè)在沒有認(rèn)真理性科學(xué)地研究企業(yè)自身，就盲目跟風(fēng)效仿領(lǐng)先企業(yè)的做法，從而導(dǎo)致二三線品牌盈利能力普遍低下，甚至虧損，有的品牌不得不退出市場。造成這樣的局面，首先是模式同質(zhì)化，容易復(fù)制，整個產(chǎn)業(yè)沒什么技術(shù)門檻，資本門檻低，市場進(jìn)入門檻低，新進(jìn)入者學(xué)得快；其次，終端經(jīng)銷商以夫妻店居多，經(jīng)營水平普遍不高，品牌概念模糊，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，廠家、代理商、終端零售商貌合神離，導(dǎo)致專賣模式容易損傷，整個行業(yè)利潤率不斷下降；再次，溫州的廠商普遍存在一個問題，產(chǎn)品本身不成體系，品類不全，產(chǎn)品也不配套，找不到產(chǎn)品的利潤中心點(diǎn)，品牌附加值低�！ �
溫州鞋業(yè)品牌基本是以二、三級市場為主，所以縣級市場以及小的地級城市終端的爭奪成了這些品牌的重點(diǎn)。由于地域人口少 、經(jīng)濟(jì)收入相對較差、消費(fèi)觀念比較保守等諸多因素，除了幾個有實(shí)力的品牌外，其他的品牌專賣店里賣雜牌比比皆是�！�1998年奧康鞋業(yè)首開專賣連鎖先河，從此以后，“專賣連鎖”就開始風(fēng)行于溫州鞋業(yè)界，一些大中型鞋企紛紛跟進(jìn)，在當(dāng)時，鞋企在終端開設(shè)專賣店的多少成為衡量其品牌實(shí)力的一個標(biāo)準(zhǔn)。一時間，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格的溫州品牌鞋專賣店如雨后春筍般在全國中小城市涌現(xiàn)。據(jù)了解到2001年，溫州鞋業(yè)專賣店到頂峰時達(dá)到近3萬家，但相當(dāng)一部分企業(yè)的效益卻一路滑坡。到2003年底，一些難以支撐下去的企業(yè)不堪重負(fù)，開始轉(zhuǎn)變思路。一些運(yùn)作相對較為成功的品牌專賣店，也開始進(jìn)一些雜牌皮鞋銷售，以期維持生計(jì)。到目前為止，這種態(tài)勢正愈演愈烈，然而，廠家不是不知道自己的品牌有效終端專賣店普遍是這個現(xiàn)狀，但是，還拼命的給下面終端做門頭形象，做柜臺，鋪貨，認(rèn)為先占領(lǐng)市場是最重要的，專賣店里賣雜牌廠家代理商只能睜只眼閉只眼，與其專賣店倒閉還不如讓終端兼做雜牌維持生存�！ �
那么專賣店的經(jīng)營方式是否走到盡頭了呢，筆者認(rèn)為目前還不會，將來專賣店將會是單體數(shù)量減少，向“精”、“專”方向發(fā)展。在內(nèi)銷市場，能代表中國鞋業(yè)整體面貌的目前還是溫州鞋業(yè)品牌。溫州鞋以創(chuàng)品牌和建渠道而聞名。2001年 “中國鞋都”落戶溫州。2003年，溫州三千余家鞋革企業(yè)以近400億元的年產(chǎn)值，成為中國鞋業(yè)的一方霸主，占據(jù)內(nèi)銷鞋業(yè)市場的半壁江山。據(jù)行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計(jì)，溫州鞋在全國市場擁有專賣店近30，000多個，在數(shù)量上占據(jù)全國同行業(yè)的7成以上的絕對優(yōu)勢。因此，溫州鞋業(yè)品牌專賣店的成長與走向是中國鞋業(yè)品牌專賣趨勢的一個縮影。
相較于溫州鞋業(yè)品牌，全國品牌鞋專賣也存在這樣的問題：龐大的專賣網(wǎng)絡(luò)存在著成本高昂、管理低效的危險。渠道經(jīng)營的粗放化傾向，及某些渠道在建設(shè)過程中重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、只看眼前忽略未來，銷售網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量不高，單店銷量不夠理想等，造成了渠道建設(shè)的不夠穩(wěn)固和企業(yè)業(yè)績的持久動蕩�！ �
作為中國鞋業(yè)專賣連鎖的先行者，奧康集團(tuán)在面對市場嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，對專賣渠道上也進(jìn)行了變革，從2003年開始，奧康在專賣渠道建設(shè)上，提出并實(shí)施了“多腿走路”的策略。開始在專賣店的經(jīng)營上注入全新的思路：一方面，重點(diǎn)加強(qiáng)自營店的建設(shè)，將其比例提升到20%以上，盈利范圍爭取達(dá)到公司銷售總額的80%以上；另一方面，提升專賣營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)質(zhì)量。以點(diǎn)帶面，以自營店為基點(diǎn)，向四周輻射，逐步形成區(qū)域壟斷格局，帶動加盟商共同提高業(yè)績，做到“開設(shè)一個成功一個；鞏固一個，帶動一片”。另外講究戰(zhàn)術(shù)的選擇，“小城市開大店，大城市多開店”，將旗下的品牌奧康、康龍、美麗佳人、以及代理的意大利品牌GEOX一起銷售開大店，將市場網(wǎng)絡(luò)編織得盡量不留空白，爭做區(qū)域強(qiáng)勢品牌�！ �
近幾年，溫州鞋業(yè)品牌在渠道上也有一定的變革，有的品牌逐漸自己開店，直接掌控終端。特別是紅蜻蜓，奧康在這方面更是走在前沿，紅蜻蜓推出的“惠利瑪”鞋業(yè)超市，重在打造“惠利瑪”自主的品牌產(chǎn)權(quán)，在吸收紅蜻蜓自身的“紅蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“紅蜻蜓童鞋”幾大品牌的同時，面向全行業(yè)吸納中高檔且有一定知名度的鞋業(yè)品牌，在整合集團(tuán)自有銷售渠道的同時，整合其它中型品牌鞋企的市場。奧康集團(tuán)的“奧康名品空間”鞋業(yè)超市也取的很好的效果�！ �
除此之外，鞋業(yè)超市的興起也意味著企業(yè)整合市場的時代開始向市場整合企業(yè)的趨勢轉(zhuǎn)變， 如湖北王子鞋城 以及專營中高檔鞋的金百川鞋業(yè)超市 。 另外，這幾年商場重新興起，給溫州鞋業(yè)品牌提供了新的平臺，在提升品牌方面有著深遠(yuǎn)的意義。
當(dāng)前，鞋業(yè)市場的競爭越來越趨向于渠道的競爭，專賣店、商場、鞋業(yè)超市將作為未來幾年鞋業(yè)終端分銷的主要銷售渠道。 在此簡單分析一下這三種渠道的狀況，首先，作為專賣店，它的優(yōu)勢在于對鞋企的品牌形象有促進(jìn)作用，受眾面廣，資金回籠相對較快，信息反饋及時且有效，而其缺點(diǎn)則是產(chǎn)品單一，品牌單一，可選擇性差，廣告投入大，終端商經(jīng)營理念與方法相對落后因?yàn)榉蚱薜瓯容^多，開店費(fèi)用成本高。 其次，作為商場，其優(yōu)勢在于投入費(fèi)用少，消費(fèi)者信賴程度高，而其缺點(diǎn)是商場進(jìn)入門檻太高，零售價格高，機(jī)制不夠靈活，品牌形象不夠突出，資金回籠慢，對企業(yè)的管理要求高。 再次，鞋業(yè)超市的優(yōu)點(diǎn)在于市場進(jìn)入快，成本低，可選擇余地大，資金回籠也快，其缺點(diǎn)是企業(yè)的品牌形象有所弱化，廠家代理商相對被動命脈被他人掌握。
渠道變革，是否要變，將如何變？任何一種營銷模式都有其一定地時效性，沒有哪家企業(yè)制定的營銷模式是一成不變的，企業(yè)惟一的確定就是營銷環(huán)境的不確定性，傳統(tǒng)的營銷渠道，面對新環(huán)境，新經(jīng)濟(jì)，新技術(shù)，新形勢，要及時調(diào)整營銷策略。從過去到現(xiàn)在到將來，渠道問題仍舊是企業(yè)營銷的核心話題�！ �
后記：這篇文章很多材料數(shù)據(jù)來源于我的好友羅先生，在此表示感謝。
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